Er is maar één goede reden om te vergaderen: onvoorspelbaarheid

Tel eens hoeveel uur je deze week in overleg zat. Tel daarna hoeveel van die uren echt iets veranderden aan wat je wist, begreep of besloot. Het verschil tussen die twee getallen laat zien hoeveel werktijd ongemerkt verdwijnt in overleg dat niets oplevert.

Dat is niet alleen een gevoel. De London School of Economics meldde in 2024 dat ruim een derde van de zakelijke vergaderingen als onproductief wordt beschouwd. Edenred verwijst daarnaast naar cijfers waaruit blijkt dat één op de vier vergaderingen niet tot een besluit leidt. Dat zijn geen kleine lekken, maar structurele verliezen aan aandacht en richting.

Toch blijven we ze plannen. Niet omdat elke vergadering nodig is, maar omdat vergaderen in veel organisaties een gewoonte is geworden. Als iets belangrijk lijkt, krijgt het al snel een plek in de agenda. Alsof een meeting vanzelf zinvol wordt zodra meerdere mensen in een Teams-link verschijnen.

Daarom moeten we de vraag anders stellen. Niet: hoe maken we deze vergadering efficiënter? Maar: waarom vergaderen we eigenlijk? Mijn antwoord is eenvoudig. Een vergadering is pas zinvol als de uitkomst vooraf niet vaststaat. Dat principe noem ik onvoorspelbaarheid.

Onvoorspelbaarheid als enige criterium

Veel vergaderadviezen beginnen met de vraag of een overleg een duidelijk doel heeft. Dat helpt, maar het is niet scherp genoeg. Een doel kun je namelijk ook bereiken zonder vergadering. Je kunt informeren, toelichten, een vraag stellen of soms gewoon zelf een besluit nemen.

Een vergadering plannen wordt pas logisch wanneer er iets moet gebeuren dat niet vooraf vastligt. Er moet iets kunnen ontstaan door het gesprek zelf: een nieuw inzicht, een betere afweging of een besluit dat pas mogelijk wordt doordat verschillende perspectieven bij elkaar komen.

De eerste vraag is dus niet of er een agenda is. De eerste vraag is: kan de uitkomst van dit overleg nog veranderen door het gesprek? Is het antwoord nee, dan heb je waarschijnlijk geen vergadering nodig, maar een bericht, een document, een besluit of een kort telefoontje. Dat klinkt streng, maar het is vooral praktisch. Het voorkomt dat je samenwerking verwart met gezamenlijke aanwezigheid. Want samen in dezelfde Teams-link of vergaderruimte zitten is nog geen samenwerking. Soms is het alleen een afspraak die iedereen als verplichting ervaart, zonder dat iemand nog precies weet waarom.

In de praktijk kent onvoorspelbaarheid twee vormen. Je komt samen omdat er iets geleerd moet worden, of omdat er iets besloten moet worden. Leren en besluiten zijn geen soorten overleg, maar de twee echte redenen om mensen bij elkaar te brengen.

Leren en besluiten

Soms is een vergadering nuttig omdat kennis nog niet goed gedeeld of begrepen is. Een expert legt uit hoe iets werkt, een team probeert samen een probleem te doorgronden, of een nieuwe collega stelt een vraag waardoor een vast proces ineens minder logisch blijkt. Vragen leiden tot vervolgvragen, misverstanden worden snel zichtbaar en een simpele tekening op een whiteboard maakt meer duidelijk dan drie losse documenten.

Denk aan een ontwerpteam dat een lastige klantcase bespreekt. Iedereen dacht dat het probleem bij de klant lag, maar tijdens het gesprek blijkt de interne overdracht onduidelijk. Het gesprek verandert het beeld van het probleem. Ook een echte brainstorm valt hieronder. Niet de sessie waarin de richting al vaststaat, maar een waarin ideeën nog kunnen ontstaan en het resultaat vooraf niet te voorspellen is.

De tweede vorm is besluiten. Niet “even bijpraten” of “kijken waar we staan”, maar echt kiezen: na afloop is duidelijk wat er gekozen is, waarom, en wie wat gaat doen. Dat kan nodig zijn wanneer verschillende belangen of soorten informatie bij elkaar moeten komen. Denk aan twee afdelingen die een beperkt budget verdelen, een team dat kiest tussen leveranciers, of een projectgroep die de scope moet beperken. Een besluitvergadering heeft altijd een duidelijk verschil tussen vóór en ná. Vooraf was er onzekerheid, achteraf is er richting. Ontbreekt dat verschil, dan was het geen besluitvergadering, maar een rituele dans rond de agenda.

Veel vergaderingen zijn eigenlijk iets anders

Loop nu eens door je agenda. Niet om te tellen hoeveel afspraken erin staan, maar om te kijken welke vraag elk overleg eigenlijk beantwoordt.

De wekelijkse statusupdate waarin iedereen vertelt waar hij mee bezig is: wordt daar echt iets geleerd of besloten? Of wordt vooral informatie hardop voorgelezen die ook in een document had kunnen staan? De afstemming die je “even” inplant, is vaak geen overleg maar één vraag die één antwoord nodig heeft.

De brainstorm waarbij de richting al is bepaald, is nog problematischer. Daar wordt inspraak gebruikt om draagvlak te suggereren. Iedereen mag meedenken, zolang niemand de uitkomst verandert. Dat is geen creativiteit, maar bestuurlijk theater.

En dan is er de terugkerende vergadering die ooit nuttig was, maar waarvan niemand meer weet welke vraag hij beantwoordt. Hij staat er nog omdat hij ooit voor elke week is ingepland. Sommige overleggen hebben geen eigenaar meer, alleen nog een Outlook-notificatie.

Discipline, ook vóór de vergadering

Onvoorspelbaarheid betekent niet dat een vergadering alle kanten op mag. Juist niet. Een goede vergadering vraagt nog steeds om een duidelijke vraag, een agenda, een voorzitter en een eindtijd. Maar die discipline begint wél vóórdat de vergadering wordt gepland. Alles wat niet om leren of besluiten vraagt, hoort niet automatisch in de vorm van overleg terecht te komen.

Zonder die voorselectie wordt overleg snel rommelig. Iets wat vooraf duidelijk had kunnen zijn, wordt dan alsnog behandeld alsof het pas in het gesprek ontdekt moet worden. Iemand zegt tijdens een voortgangsoverleg: “Zullen we daar nog eens apart naar kijken?” Voor je het weet is er een werkgroep, een extra rapportage en drie weken werk. Niet omdat dat nodig was, maar omdat het overleg ruimte gaf aan iets wat beter vooraf had kunnen worden afgebakend.

Een overbodige vergadering kost dus niet alleen de tijd van de bijeenkomst zelf. Ze vergroot ook de kans dat voorspelbaar werk alsnog als onvoorspelbaar wordt behandeld. Daardoor ontstaan nieuwe vragen, nieuwe acties en soms nieuw werk dat zonder die vergadering nooit was ontstaan. Meestal verhoogt dat de kwaliteit niet, maar verlaagt het wel de productiviteit. Slechte vergaderingen zijn daarom niet alleen verspilling. Ze zijn ook een risico voor focus, voortgang en werkdruk.

En afstemmen en verbinden dan?

Een terechte tegenwerping is dat werk niet alleen bestaat uit leren en besluiten. Mensen moeten elkaar ook kennen en teams hebben vertrouwen nodig. Dat klopt. Maar juist daarom is onderscheid verstandig. Een deel van wat we “afstemmen” noemen, is eigenlijk besluiten: “even afstemmen over de planning” betekent meestal kiezen wie wat wanneer doet. “Even sparren over de aanpak” betekent samen leren hoe je naar een probleem kijkt. Noem het dan ook zo. Vage woorden maken vergaderingen zachter in toon, maar troebeler in functie.

Daarnaast is er menselijk contact. De koffie, het toevallige gesprek, het moment waarop je merkt dat iemand vastloopt. Dat is niet minder belangrijk dan leren of besluiten. Integendeel. Teams functioneren beter wanneer mensen elkaar blijven zien als mens, en niet alleen als rol, functie of stap in een proces. Maar juist daarom moet je voorzichtig zijn met de vorm. Zodra je dit contact in een vergadersjabloon duwt, bereik je vaak het tegenovergestelde. Verbinding krijgt dan een tijdslot, een werkvorm en een gewenste opbrengst. Dat klinkt professioneel, maar het maakt iets wat menselijk hoort te zijn onnodig functioneel.

De ongemakkelijke waarheid eronder

Onder onze vergadercultuur zit nog iets anders. Volle agenda’s geven houvast. Als je van overleg naar overleg gaat, voelt je dag gevuld en ben je zichtbaar. Je reageert op wat anderen inbrengen, sluit aan bij wat al gepland staat en beweegt mee met de stroom van de organisatie. Dat voelt vaak veiliger dan zelf bepalen wat nu het belangrijkste is.

Maar drukte is niet hetzelfde als voortgang. Veel vergaderingen beschermen ons tegen een ongemakkelijke vraag: weet ik eigenlijk wel waar ik aan moet bijdragen? Onnodig vergaderen lijkt aan de buitenkant op verantwoordelijkheid nemen, maar kan ook een manier zijn om verantwoordelijkheid te verdunnen. Iedereen praat mee, niemand hoeft scherp te kiezen. En waar verantwoordelijkheid over iedereen wordt verdeeld, verdwijnt ze in de praktijk vaak uit beeld.

Daarom is vergaderingen schrappen moeilijker dan het lijkt. Niet omdat de vergadering zo nuttig is, maar omdat de lege ruimte in je werkweek iets van je vraagt. Je moet zelf richting geven aan je aandacht, je tijd en je bijdrage. Reageren is vaak makkelijker dan het voortouw nemen. Als anderen de agenda bepalen, hoef je zelf minder zichtbaar te kiezen. Dat is comfortabel, omdat je meedoet zonder uit de toon te vallen. Maar de prijs die je ervoor betaalt, is vaak de regie over je werk.

Het vergaderfilter voor morgen

Gebruik een eenvoudig filter bij elk overleg dat je organiseert of accepteert. Stel twee vragen:

1. Is de uitkomst nog open? Als de uitkomst al vaststaat, is overleg niet nodig.
2. Moeten we samen iets leren of besluiten? Alleen dan voegt een vergadering echt iets toe.

Pas daarna worden agenda, deelnemers en voorzitterschap belangrijk.

Begin klein. Kies één terugkerend overleg dat iedereen normaal vindt, maar waarvan niemand precies weet wat het oplevert. Leg het langs het filter. De kans is groot dat je niet alleen vergadertijd terugwint, maar ook scherper ziet welk werk eigenlijk aandacht vraagt. Want een goede vergadering is waardevol. Juist daarom moet je haar niet inzetten voor werk dat ook zonder vergadering kan.