“Tijden veranderen”, zuchtte men ooit weemoedig. Ik niet, niet weemoedig in ieder geval. Ontwikkelingen gaan snel en ik leer me een ongeluk. Heerlijk! Ik ontwikkel en kom verder. Steeds meer reageer ik direct en intuïtief op de veranderende omstandigheden. En die intuïtieve reactie blijkt steeds vaker de juiste reactie te zijn als ik kijk naar het resultaat. Is dit flow? Nee, dat is eenvoudigweg een hippe term. Maar wat is het dan? Ik noem het gewoon leren.
10 veranderingen voor continu leren
Leren is wat organisaties ook moeten doen. Maar de praktijk is vaak weerbarstig door structuren, routines, bureaucratie, et cetera. Organisaties hebben net als individuen te maken met steeds snellere ontwikkelingen, mede door sociale media en internet. Ook zij opereren in steeds complexere, meer verweven en dynamischer contexten. Ook zij zouden direct en intuïtief juist willen reageren op deze veranderende omstandigheden. Hieronder geef ik 10 veranderingen die een organisatie moet inzetten om continu leren mogelijk te maken. Aan de rechterzijde staan de punten die de continu lerende organisatie typeren.
- Binnen = Buiten
- Controle > Regie
- Incident > Continu
- Isoleren > Embedden
- Delegeren > Committeren
- Verdelen > Integreren
- Projecten > Programma’s
- Consolidatie > Transformatie
- Structuur > Cultuur
- Staf > Core
Bij elkaar luiden de bovenstaande veranderingen het begin van het transformatietijdperk in: de vierde industriële revolutie. De eerste drie zijn inmiddels achter ons. Zo was er de eerste industriële revolutie die getypeerd wordt door gietijzer en stoommachines, de tweede industriële revolutie van staal, elektriciteit, turbines en verbrandingsmotor, en de derde industriële revolutie met computers en digitalisering (zie Wikipedia).
De vierde industriële revolutie begint bij de organisaties. De huidige organisatievormen hebben de afgelopen 100 jaar de wereld steeds meer in hun greep gekregen. Maar nu moeten ze zelf veranderen. Ze moeten leren. Hieronder worden de 10 veranderingen, die een organisatie moet ondergaan om continu leren mogelijk te maken, per punt besproken. Daarna volgt ook nog een leertip per verandering om het concreet te maken en te zorgen dat je direct kan starten met je eigen revolutie!
1. Binnen = Buiten
Een organisatie zou geen verschil moeten maken tussen binnen en buiten. De klanten trek je binnen en je medewerkers bloggen en twitteren buiten. Geen geheimen meer, maar transparantie. De voorsprong die je vroeger had door ideeën in het geheim intern te ontwikkelen, heb je nu door je open en eerlijk op te stellen en te zoeken naar verbinding met partners en met de markt. En de markt zal zich verbinden met jou. Het publiek helpt mee met productontwikkeling, service en verspreiding van je merk.
2. Controle > Regie
Een orkest controleer je niet maar regisseer je. En een filmcrew ook en een kudde schapen ook. Een groep individuen, zowel dieren als mensen, laten zich niet graag controleren. Ze laten zich wel regisseren. Met de juiste visie en het juiste doel speelt de regisseur in op ontwikkelingen en gebeurtenissen en maakt gebruik van de bewegingen van de groep. Fluïde en continu gaat de groep toch in de juiste richting.
3. Incident > Continu
Te vaak en steeds vaker wordt alleen op incidenten gereageerd. Organisaties struikelen van het ene incident in het andere. Incidentmanagement was al lastig, maar is met de virale verspreidingsmogelijkheden van sociale media een volwaardige kunst geworden. In plaats van je richten op incidenten zou men zich beter kunnen richten op het opbouwen van een reputatie. En dat vraagt visie, leiderschap en volharding. Iets dat continu aandacht en discipline vraagt.
4. Isoleren > Embedden
Focus is goed, maar het geeft ook een smalle blik op de werkelijkheid. Dat is precies wat er vaak gebeurt als in een organisatie een probleem of een behoefte wordt herkend. Deze wordt vaak geïsoleerd, net als de persoon of het team dat ermee aan de slag moet. In plaats van het isoleren van een probleem, een behoefte, een persoon of een team is het in een dynamische en complexe wereld vaak beter om deze in te bedden in een (lerende) organisatie op daarvoor logische plekken of zelfs overal. Zo bezien geeft punt 3 het “wat” en dit punt het “hoe” weer: Hoe bereik je continuïteit.
5. Delegeren > Committeren
Frederick Taylor heeft ons met zijn uitvinding “scientific Management” ofwel Taylorisme geleerd om te delegeren. En alle managementboeken na hem deden dat ook. En dat is moeilijk want “delegeren moet je leren”. Maar wat heb je aan gedelegeerde verantwoordelijkheid als je het werk daarna nog uitgebreid moet controleren zoals in de praktijk vaak gedaan wordt? In plaats van delegeren zou men beter mensen kunnen committeren aan eenzelfde doel of aan een gewenst resultaat.
6. Verdelen > Integreren
Het verdelen van taken en werk is een vak op zich. En vele geleerde organisatiedeskundigen hebben allerlei specialismen beschreven. Ieder van die specialismen zijn zeker waardevol maar in de crossmediale en crosschannel wereld van nu waarin steeds meer multidisciplinair wordt gewerkt is verdelen van taken en expertises steeds minder een oplossing. Verdeelde uitvoering van taken en expertises leidt vaak tot gebrekkige aansluiting van zaken op elkaar. Het integreren van specialismen leidt vaak tot meer productieve meer efficiënte processen. En betere resultaten.
7. Projecten > Programma’s
Een project wordt gekarakteriseerd door een start en een einde. De projectleider en het projectteam beginnen eraan en ronden het af. Tegenwoordig is een product, een website of een campagne niet meer af bij livegang. Er wordt continu aan gewerkt: “The continuo bèta”. Er dient dus niet gestuurd te worden op projecten en op het afronden ervan maar op programma’s en hun continuïteit.
8. Consolidatie > Transformatie
Het is eigenlijk vreemd dat in een dynamische wereld die continu verandert, een organisatie vaak spreekt over consolideren. Natuurlijk is het je eigen maken van nieuw geleerde zaken belangrijk maar consolideren werkt remmend op het lerend vermogen van de organisatie. In plaats van consolidatie zou meer gestuurd en gemanaged moeten worden op transformatie. Change! dus.
9. Structuur > Cultuur
Duizenden boeken zijn geschreven over (organisatie-) structuren. En adviserende organisaties zijn er rijk mee geworden. Er is een structuur voor alle processen en voor alle soorten organisaties. Het aanbrengen van structuur lijkt een doel op zich. Structuur is echter niet een doel maar een middel. En dit middel dient ingezet te worden om de gewenste cultuur te verkrijgen en de wil tot veranderen te behouden. Voor alle andere zaken zijn alleen keuzes en helderheid nodig, geen structuur.
10. Staf > Core
Organisaties die hebben verdeeld, gedelegeerd, geconsolideerd en geïsoleerd hebben vaak veel staf en stafafdelingen. Die zijn allen erg druk met heel belangrijk werk maar de afstand tussen de stafafdelingen en het kernproces wordt ook steeds groter. Dat zorgt voor bureaucratie en verlamming. En dat terwijl iedere organisatie ooit gestart is met haar core business. Juist daarin zit de meerwaarde en de passie. Daarom wil je er werken, er klant van zijn en er meer over weten. Een omdat je er meer van wil weten ben je er continu naar op zoek en deel je die kennis. Daarin zit het intrinsieke leren van de organisatie.
Ik pleit voor het in ere herstellen van het werkwoord organiseren en het van het voetstuk afstoten van het zelfstandig naamwoord organisatie. Organiseren is een continu proces en lerend organiseren vraagt een integrale aanpak die alle 10 de bovenstaande veranderingen vraagt. Een sociaal proces dat gestart moet worden, niet omdat het sociaal is maar omdat de klant, de werknemer, … de mens dit vraagt. Juist in deze nieuwe tijd van connectiviteit en sociale media.
Zo bezien is dit niet alleen een vierde industriële revolutie maar ook een sociale revolutie. De eerste agrarische revolutie leidde het eind in van het nomadenbestaan. De tweede revolutie, de urbanisatie, leidde tot grote samenlevingsvormen en opzet van politieke en maatschappelijke systemen. De derde revolutie, de industriële revolutie, leidde tot welvaart en daarmee consumeren, marketing en individualisme. De vierde, sociale, digitale revolutie leidt tot onbeperkte toegang en overvloed en cognitieve surplus zoals Clay Shirky in “Creative Surplus: Creativity and Generosity in a Connected Age” dat aangeeft.
In deze revolutie worden alle bestaande fysieke, organisatorische, maatschappelijke en politieke structuren moeilijk tot onhoudbaar. Er komt een nieuwe verhouding van het individu tot de organisatie en tot de maatschappij en van de organisatie tot de maatschappij. Alles transformeert veel sneller dan vroeger. En dat continu. In dit transformatietijdperk lijkt alles vloeibaar qua structuur. Alles verandert. En de beste manier om dit lastige euvel het hoofd te bieden is om te trainen in veranderen. Continu.
Hieronder geef ik eenvoudige tips gebaseerd op mijn eigen ervaring met betrekking tot ieder boven genoemd veranderpunt:
- Leertip #1 (Binnen = Buiten): Schrijf geen interne documenten maar maak alles alsof het publiek gepresenteerd of gepubliceerd moet worden.
- Leertip #2 (Controle > Regie): Laat iedereen vrij op sociale media en stel slechts 1 regel in “wees sociaal en verantwoordelijk online en volg elkaar”.
- Leertip #3 (Incident > Continu): Implementeer geen geïsoleerde oplossing voor een geïsoleerd probleem maar tracht er altijd een nieuwe routine uit voort te laten komen. Bijvoorbeeld: “alles wat binnen een minuut te regelen is moet direct geregeld worden en mag niet op een actielijst komen”.
- Leertip #4 (Isoleren > Embedden): Ontmantel de communicatieafdeling, noem ze geen communicatiemanagers maar communicatieadviseurs en verspreid ze over het bedrijf en positioneer ze in de lijn.
- Leertip #5 (Delegeren > Committeren): Voordat je een ander iets vraagt te doen, stel jezelf de vraag of je het niet zelf moet doen. Als dat niet zo is, schrijf dan eerst de vraag uit als een briefing in een mail. Een goede briefing vraagt committment tot het bereiken van de oplossing.
- Leertip #6 (Verdelen > Integreren): Start iedere week met alle mensen van je groep, unit of met een gezamenlijke sessie waarin iedereen zijn uitdaging van de week aangeeft: je creëert zo een geïntegreerd team.
- Leertip #7 (Projecten > Programma’s): Noem projectmanagers programmamanagers en rond nooit meer een project af zonder dat er een duurzame business case of vervolgplanning ligt.
- Leertip #8 (Consolidatie > Transformatie): Laat bedenkers van nieuwe ideeën zich niet verdedigen maar ieder die kritisch is op die nieuwe ideeën. Iedere bespreking.
- Leertip #9 (Structuur > Cultuur): Stel vast wat de collectieve (interne en externe) beoordeling is van de cultuur en verwijder vervolgens ieder kwartaal een centraal aangebrachte structuur of overleg en meet opnieuw. Zonder daling ga je door.
- Leertip #10 (Staf > Core): Zorg ervoor dat iedereen in de organisatie productiviteitsdoelen heeft en meet deze. Niemand uitgezonderd.
Bas | Witteboorden 
Pascal | Regiobloemi 
Shamier Coffie 
Remy Steijger 
Karin 
Martijn,
In je artikel spreek je over binnen-buiten. Waar zouden bedrijven hun kennis moeten ontwikkelen? Op een eigen website of op een generieke website zoals de Wikiversiteit (http://beta.wikiversity.org/wiki/Hoofdpagina)?
Mvg,
Tim
@Tim Ik geloof dat de waarde en de focus van bederijven op het hebben en uitbreiden van een eigen site zal verminderen. Communicatie moet je doen op plekken waar je publiek is en service moet je geven op de plek die voor je klanten handig is. Vaak is dat niet je eigen website. Kennis ontwikkelen doe je naar mijn idee op publieke platforms zoals je die noemt maar ook op de media-opslag websites zoals Slideshare en Scribd. En die koppelen steeds lekkerder aan de netwerksites. Wat mij betreft doe je dus de meeste kennis op in de sociale media en niet op de bedrijvenwebsites.En daar zouden bedrijven dan ook hun kennis het beste kunnen etaleren of online coaching kunnen geven.
Martijn, chapeau voor je bondigheid. En van harte eens met ‘organiseren als werkwoord’. De vraag die bij mij opkomt is of je met tien regels de complexiteit van ‘lerend worden’ (als mens of als organisatie) afdoende vangt. Is organiseren niet zo iets als het bouwen van een kathedraal? Vormen de kathedralenbouwers niet een mooi rolvoorbeeld voor de lerende organisatie? Is de Sagrada Familia volgens 10 regels te bouwen? Of de Ecokathedraal? Of een huisacademie? Het goede is dat mensen op je artikel ‘actief’ reageren: “ga ik mee aan de slag”. Mijn zorg is dat het bouwen van lerende organisaties meer vergt dan ‘goedgemutst aan de slag gaan’. Elk steentje draagt bij. Maar hoe ziet het bouwwerk eruit? Je artikel verdient meer fundament en daardoor meer en duurzame opvolging. Misschien kunnen de volgende noties daar een bijdrage leveren. Zoek via Google naar “Organisatieleren meer dan een vermoeden” en naar “Leerproces belangrijker dan primair proces”. Voor wat het waard is. Mijn mening voor een betere natuurlijk!
@Cees Dank voor je uitvoerige reactie. En ik wil zeker niet te eenvoudig doen over leren. Dat is inderdaad een complex geheel dat niet alleen eenvoudig en ‘goedgemutst aan de slag gaan’ maar vergt ook reflectie, discipline, inzicht en nog veel meer. Graag zou ik een heel essay hierover willen schrijven en an sich ben ik in etappes hier ook al mee bezig. Dan krijgt dit korte artikel meer een fundament. Leuk vind ik je vergelijking met kathedralenbouwers. Vaak wordt in de tijd van social media de kathedralenbouw meer als een andere werkwijze (wellicht zelfs antiek) gezien en de bazaar bouw als meer organisch en modern (zie Cloud Culture van Charles Leadbeater waarin hij Eric Raymond aanhaalt). Ik denk dat het twee manieren zijn, de een meer (hierarchisch) en doelgericht gestructureerde manier en de ander meer emergente en doelvindende manier. Beiden leveren fantastische bouwwerken op en beiden zorgen voor ‘lerend worden’. Denk ik. Maar dat is dan weer mijn mening :-)
Interessant artikel, maar waarom moeilijke woorden verkeerd gebruiken? “Committeren” is weliswaar een bestaand Nederlandstalig werkwoord, maar het heeft niets te maken met “commitment”, wel met “committent”! Het werkwoord betekent “machtigen” of “aansprakelijk stellen”. Ik zou een gangbaardere term verkiezen die niet tot verkeerde interpretatie kan leiden.
@Edwin Dank voor deze input. Ik zal er een ander woord voor gaan gebruiken. IK denk dat ik een beetje verengels (ook niet een goed NL woord :-)
[...] De lerende organisatie: 10 veranderingen die daartoe leiden – Frankwatching [...]
Dank voor je artikel. Een wat late reactie van mijn kant. Ik was een blogpost over lerende organisatie aan het schrijven en heb toen pas je post gelezen.
Goed dat je dit onderwerp weer aanhaalt. Het is een belangrijk onderwerp. En in het kader van social media te weinig belicht vind ik. Terwijl social media en leren, persoonlijk en bedrijfsmatig, een hele krachtige combinatie is.
Wat opmerkingen bij je post:
- Continu leren mogelijk te maken, schrijf je. Waarom is het zo moeilijk voor organisatie om te doen wat jij hierboven schrijft?
- Je zegt dat we in de 4de industriële revolutie leven. Daar verbaas ik me over. Ik denk juist dat we het industriële denken voorbij zijn en in een netwerktijdperk leven (die ook weer verbinding heeft met tijdperken voor de industriële revolutie). Verderop noem je Clay Shirky: Die heeft het daar toch ook niet over, maar over social revolution?
- Je schrijft dat in dit tijdperk nieuw is dat organisaties moeten veranderen. Maar dit is toch altijd al zo geweest? Kijk maar naar het type organisatie per tijdperk die je noemt. Een spoorbedrijf is toch anders dan een gloeilampenfabriek bijv.. Zit de verandering niet meer op mens-niveau? Meer focus op mens in de organisatie, dan collectief.
- Je zegt organisaties moeten nu leren. Ook dat hebben ze toch altijd gedaan? Hoe maakten ze anders succesvolle producten waar de markt om vroeg of die de markt afnam? En leren is toch niet moeten, maar willen? Zie bijv. Peter Senge’s werk. Hij gaat uit van en werkt toe naar een diepe drive/wil van mensen.
- Dat binnen en buiten steeds meer versmelten herken ik. Meer transparantie ook. Maar dat alles publiek moet zijn, snap ik niet. Staan al jouw files op je pc ergens zodat ik erbij kan bijv.? Waarom niet? Dat bedrijven transparanter moeten zijn is helder. Ik ben het met je eens dat dit d.m.w. bloggen en Twitter kan.
- Ik ben het helemaal met je eens dat er meer leiding gegeven moet worden vanuit vertrouwen i.p.v. wantrouwen. En dat bedrijven minder reactief moeten zijn. Toch denk ik dat een echte lerende organisatie ook goed reactief gaat reageren op onverwachte dingen die op hen afkomen.
- Je punt over projecten en programma’s snap ik. Niet navelstaren op een project, maar holistisch kijken naar de optelsom van projecten, programma’s dus. Maar m.i. is een programma een set van projecten. Ze sluiten elkaar dus niet uit.
- Hmm, is het zo dat structuur wordt bepaald door cultuur? Cultuur zit toch meer in hoe de mensen met elkaar omgaan, waar het bedrijf voor staat en hoe er leiding wordt gegeven? Met structuur denk ik meer aan de organisatielijnen, indeling in afdelingen, enz. Dat zegt soms wel wat over de cultuur, maar ten dele.
- Ik zie de beweging van centraal naar decentraal. Maar m.i. is het niet of-of, maar een goede balans tussen beide. Sommige dingen zijn gewoon beter om centraal te regelen.
- Je concrete tips helpen om je verhaal in de praktijk te brengen. Vraag over de wekelijkse meeting: hoe zie je dat voor je als je een bedrijf of afdeling hebt met 1000 medewerkers?
- En is het opstellen van een business case en daarop sturen niet industrieel denken. Zouden we in een lerende organisatie niet meer moeten denken vanuit vertrouwen? Dus als iemand een goed idee heeft, hem/haar dat laten doen omdat we die persoon vertrouwen (- we hebben hem/haar ook aangenomen met een goede reden, lijkt me).
Ik hoop dat je wat aan mijn opmerkingen hebt!
@samuel Excuus dat ik pas zo laat reageer op je punten. En super dat je de tijd hebt genomen om een zo uitgebreide reactie te geven. Ik zal trachten er met evenveel grondigheid op te reageren.
- Bedrijven leren moeilijk omdat in principe vaststaande hierarchische structuren, denken in functies in plaats van mensen, doen van werkzaamheden in plaats van verantwoordelijkheden/taken allemaal leidt to minder leergedrag. Het leren wordt geconcentreerd in bedrijfsonderdelen die daarvoor ingesteld zijn. Om zo efficient mogelijk te zijn wordt structuren telkens geoptimaliseerd wat vaak leidt tot verstarring. Dat lijkt in eerste instantie efficient maar is dat naar mijn idee op de lange duur niet. Kortom: vaststaande structuren (= organisaties in de klassieke zin) leiden tot minder leervermogen. Dynamische structuren tot meer leergedrag.
- Industrieel klinkt inderdaad heel erg mechanisch maar zo bedoel ik dat niet. Aan het einde van mijn verhaal noem ik het net als jij meer een sociale revolutie. Reden dat ik toch start met het aanduiden van deze revolutie als een industriele revolutie is omdat volgens wikipedia ook de informatierevolutie een industriele revoltie wordt genoemd. Ook daar kan je aan de ene kant je vraagtekens bij zetten, computers zijn immers niet specfiek mechanisch en het web ook niet. Na doordenken trok ikzelf de conclusie dat ook een organisch en menselijk netwerk gezien kan worden als een industrieel geheel. Ook al is het sociaal gevormd en verbonden.
- En ja, organisatie veranderen altij din een (industriele) revolutie. Nu dus ook. Op zich is de verandering naar mens-gecentreerd niet het bijzondere volgens mij maar is wel een verandering het loslaten van controle en dus meer op regie organiseren. Dat leidt tot meer dynamische en amorfe structuren. Waar de eerdere structuren altijd gericht waren op snelheid van produceren is de nieuwe revolutie meer gericht op flexibiliteit, dynamiek en (potentiele) versnelling. Ik ben het verder niet eens met dat het meer mensfocus dan collectief is. Volgens mij is juist het collectief interessant en de bewegingen daarvan.
- Op zich ben ikm het ook niet eens met je opmerking dat bedrijven (als geheel) altijd al leerden en dat je dat kan afmeten aan het succes van de producten die het levert. Ik zie leren als het maken van nieuwe kennis op basis van bestaande kennis. In het verleden werd dat gedaan door de leiding en die had vervolgens een productiestraat in de vorm van een georganiseerde groep mensen. Mijn idee is just dat de groep mensen als geheel nieuwe kennis maakt. Zowel de werkvloer als de leiding – voorzover dat goed gescheiden kan worden – draagt bij aan het collectief leergedrag.
- Alles transparant zetten doe ik ook niet. Wel ben ik me continu ervan bewust dat als ik het niet publiek kan zetten dat ik me moet afvragen waarom niet en of ik het niet gewoon kan laten. En als dat net kan dan is dat echt iets bijzonders. Verder meen ik dat iedereen in wezen de buitenkant van je organisatie is of zou moeten zijn. Als iedereen dat meeneemt in zij handelen krijg je meer verantwoordelijk gedrag en betere kwaliteit van de resultaten van zijn handelen.
- Ik ben het met je eens dat een lerende organisatie ook goed reactief kan zijn. Het punt is echter dat als een organisatie als geheel meer dan twee keer dezelfde reactie heeft gedaan, hij dat een derde keer niet zou moeten doen. Dat is specifiek interessant omdat als een organisatie meerdere honderden mensen heeft die reageren op hun omgeving dat iemand dus theoretisch opeens een fout niet zou maken omdat iemand anders wat heeft geleerd. En dan is reactief handelen voor het ene individu opeens leren voor de organisatie geworden en dat leren is onbewust geworden voor de andre persoon. Best leuk toch?
- Eenprogramma is idd een set van projecten. Een een set programma’s is wellicht 1 zijde van een dynamische organisatie. Zo zie ik dat idd ook. Punt is echter dat projecten doorgaans (in mijn ervaring) te zeer gericht zijn op afronding en niet op continuiteit.Vandaar dat ik het toch naar voren breng als een verandering. Het is ook recent dat mensen het prima vinden om een continuous beta te gebruiken. Vroeger zouden ze het gewoon ‘niet af’ vinden en dus niet gebruiken.
- Cultuur en structuur hebben nauw met elkaar te maken. Organiseren doen de meeste echter vanuit de structuur en niet vanuit de cultuur. Juist dat kan anders naar mijn idee.
- Ik ben het met je eens dat bepaalde zaken beter centraal geregeld kunnen worden maar ik zeg alleen dat ook dat vervolgens geen wet is. Wat de ene keer goed is om centraal te regelen – ‘en even geen gezeur’ – kan de andere keer juist goed zijn om aan de kaak te stellen. Vroeger, bij minder snelle dynamiek, ging je van de ene fase in de andere en was het volgordelijk. Ik denk dat het nu sneller gaat en ook parrallel beiden kan zijn, dus dat de een verwacht dat iets centraal geregeld wordt en de ander het zelf decentraal regelt. Als je dat op organisatieschaal bekijkt dan is dat anders dan vroeger naar mijn idee.
- Voor een bedrijf met 1000 medewerkers stel ik voor om meetings in kleine celle te houden. En vervolgens ook meetings tussen afgezanten van cellen in wisselende groeperingen. Amorf dus maar wel met heldere zelf-samengestelde doelen.
- Je laatste opmerking vin d ik een erg leuke. Inderdaad is het doelen stellen een aanduiding van industrieel denken. Dat brengt me dan tot reactie 1 en wellicht is het wezen van een organisatie wel industrieel. Is een doelvindende organisatie gewoon geen echte organisatie en een doelgerichte organisatie een pleonasme. Is een doelvindende organisatie eigenlijk geen organisatie maar een ecosysteem die niet een doel heeft (dus geen ‘meaning of life’)?
Erg bedankt voor je reacties!
@martijn: ja, de reactie was een beetje lang. Maar niemand kan zeggen dat bloggen en comments op bloggen oppervlakkig zijn na onze uitwisseling! ;-)
Dank voor jouw reactie. Een enkele reactie terug:
- Je antwoord terug over industrieel kan ik niet zo meemaken. Ja, een menselijk netwerk is bedrijvig (en in die zin industrieel). Maar industrieel denken staat toch haaks op wat jij wilt: minder in formele taken, bedrijfsinrichting en processen denken en meer in netwerken?
- Mee eens dat je streeft naar collectief leren. Maar ik geloof niet dat je kunt zeggen dat dit vroeger niet zo was. Dat was wel zo, misschien meer impliciet dan expliciet. Maar ook vroeger was een niet-lerende organisatie en dode of ten dode opgeschreven organisatie.
- Ik weet niet of je het zo sterk moet zeggen: een derde keer dezelfde reactie is ineffecient. Ik snap dat je dit wilt. Maar het is ook menselijk om soms een heel aantal keer iets verkeerd te doen en dan het pas goed te doen. De menselijke maat is vaak heel inefficiënt en redundant.
- Je punt over programma en project is helder (geworden).
- Veel hiervan is beter offline te bespreken. Maar ik denk dat we teveel in onderscheidingen spreken, die er eigenlijk niet zijn. Bijv. tussen proces en netwerk. Of tussen structuur en cultuur. Ik geloof wel dat je over deze dingen apart kunt spreken, maar je kunt ze nooit los van elkaar trekken. Ze zijn met elkaar verweven.
- Ah, cellen om grote organisaties aan te kunnen. Prima.
- Ja, precies, een organisatie zonder doel is geen organisatie. Het leeft dan niet.
@samuel Dank wederom voor je reactie. En bloggen is zeker niet oppervlakkig :-) Call me a anytime (06 21267898) dan kunnen we eens verder bomen.