Van ‘ABRAKADABRA’ naar ADKAR: kies voor een mensgerichte veranderaanpak

Technologische ontwikkelingen volgen elkaar in hoog tempo op. Organisaties passen hun processen en systemen aan om hierin mee te bewegen. Echte beweging ontstaat echter pas als medewerkers de nieuwe processen en systemen echt onderdeel maken van hun dagelijkse werk. Hoe pak je dat aan? Aan de hand van het ADKAR-model reik ik je handvatten aan voor een mensgerichte veranderaanpak.

‘ABRAKADABRA!’ Het nieuwe voorraadbeheersysteem om het productieproces te optimaliseren is live. En nu? Ik zie het nog regelmatig gebeuren, dat medewerkers niet goed voorbereid zijn op de komst van een nieuw systeem, met alle gevolgen van dien.

Het succes van de verandering wordt sterk bepaald door de mate van adoptie door de medewerkers die met het systeem moeten werken. Daarbij heb je te maken met een diverse groep mensen, wiens veranderbereidheid en digitale vaardigheid verschillen. Hoe zorg je dat zij vanaf dag één goed worden meegenomen in de verandering en het nieuwe systeem echt onderdeel van hun dagelijkse werk maken?

Het ADKAR-model van Prosci is een effectief model om de menskant van de verandering te begeleiden. Het model focust op de individuele veranderreis die mensen afleggen en biedt een gestructureerde aanpak om mogelijke weerstand die ze daarbij voelen weg te nemen. ​

Afbeelding is gemaakt door auteur

De 5 fases van de individuele veranderreis

De 5 elementen van het ADKAR-model zijn tevens de 5 fases die mensen doorlopen om het nieuwe systeem (of een andere verandering) in hun dagelijkse werk te integreren. Ieder van hen doorloopt die veranderreis in eigen tempo en op diens eigen manier.

Wel is de veranderreis voor iedereen een ‘lineair proces’ van bewustwording naar borging. Als iemand bijvoorbeeld de urgentie van de verandering niet voelt of niet met het nieuwe systeem wil werken, heeft het weinig zin om iemand al naar een training te sturen. De overgedragen kennis zal dan minder beklijven en als het nieuwe systeem niet of nauwelijks gebruikt wordt, zal de kennis snel weer wegzakken.

Meet waar mensen staan in hun veranderreis en stuur bij

Door op strategische momenten te meten waar mensen staan in hun veranderreis, krijg je inzicht in wat ze nodig hebben om hun reis te vervolgen. Op basis hiervan kun je jouw veranderstrategie waar nodig bijstellen.

Onderstaande afbeelding laat de mijlpalen in een veranderreis zien. Kies voor elk moment een passende meetmethode. Wissel kwantitatief onderzoek (zoals een online vragenlijst of poll) af met kwalitatief onderzoek (zoals interviews en informele gesprekken).

Afbeelding is gemaakt door auteur

ADKAR-metingen vinden plaats op basis van een vijfpuntschaal. Bij een score van 3 of lager spreek je van een zogeheten ‘barrier point’. Dat is het punt waar de verandering vastloopt.

Terugkomend op het voorbeeld dat ik hiervoor noemde: Joop is gehecht aan zijn vertrouwde Excel-sheet om voorraden bij te houden en wil niet met het nieuwe voorraadbeheersysteem gaan werken. Tijdens de verplichte training heeft hij geleerd hoe het systeem werkt, maar blijft na de go-live gewoon de Excel-sheet gebruiken. Als na een half jaar een nieuwe ADKAR-meting wordt uitgevoerd, blijkt de kennis van Joop ver weggezakt te zijn. Er worden ‘opfristrainingen’ georganiseerd, maar hij vindt het niet nodig om daar naartoe te gaan.

Afbeelding is gemaakt door auteur

Nu terug naar de vraag: hoe zorg je dat medewerkers vanaf dag één goed worden meegenomen in de verandering en het nieuwe systeem echt onderdeel van hun dagelijkse werk maken? Ik neem je per fase mee in mijn ervaringen.

Fase 1: start met het creëren van bewustwording over de verandering

Elke verandering roept vragen op. Waarom is dit nodig? Wat betekent dit voor mij? Bouw een krachtig veranderverhaal dat antwoord geeft op dergelijke vragen. Daarmee leg je de basis voor duidelijke en consistente communicatie vóórdat je de organisatie intrekt.

Iemand van de directie of het hoger management (sponsor in ADKAR-termen) is de aangewezen persoon om medewerkers op de hoogte te brengen van de verandering en hen richting te geven. Dat kan bijvoorbeeld tijdens een informatiesessie of dialoogsessie. Faciliteer leidinggevenden om daarna in gesprek te gaan met hun team. Daar wordt stilgestaan bij de impact van de verandering op het dagelijkse werk. Leidinggevenden hebben een belangrijke coachende rol, waarbij ze ruimte geven aan emoties van medewerkers en hun weerstand wegnemen. Organiseer een workshop waarin leidinggevenden hun eigen veranderplan schrijven en oefenen om ‘het gesprek’ te voeren.

In deze fase meet je voor het eerst ‘awareness’ en ‘desire’. Begrijpen medewerkers waarom de verandering plaatsvindt? Welke kansen het biedt of welke risico’s worden weggenomen? Staan ze positief tegenover de verandering? Een poll tijdens de informatiesessie is vaak effectiever dan achteraf een digitale vragenlijst per mail versturen. Ook uit de gesprekken in de teams komt waardevolle informatie. Haal die informatie op bij leidinggevenden.

Zorg voor een toegankelijke intranetpagina waar medewerkers doorlopend relevante informatie over de verandering kunnen vinden. Combineer dit bijvoorbeeld met een Teams-kanaal waar ze vragen kunnen stellen. Heb je te maken met een doelgroep die niet of nauwelijks gebruikmaakt van online kanalen, kies dan voor een geprinte nieuwsbrief, posters en flyers. Leg dit soort zaken tijdig vast in een communicatieplan.

Fase 2: neem de tijd om draagvlak voor de verandering te creëren

Bij de start van een verandertraject zijn de uitkomsten van ADKAR-metingen regelmatig aan de lage kant. Medewerkers zitten met vragen en hebben nog geen gevoel bij het nieuwe systeem. Organiseer dan bijvoorbeeld een informatiemarkt waar demo’s van het systeem worden gegeven en vragen gesteld kunnen worden. Zo maak je de verandering tastbaar.

Met behulp van een tablet of vergelijkbaar meetinstrument kun je stellingen aan de bezoekers voorleggen om hun ‘desire’ opnieuw te meten.

Ook bij dit soort activiteiten is het belangrijk dat iemand van de directie of het hoger management actief betrokken is. Dat is geen eenmalige inspanning bij de start van het verandertraject. Maak samen een sponsorplan om ervoor te zorgen dat de sponsor aanwezig is op momenten die ertoe doen en de verandering ‘op de agenda zet’ van relevante overleggen.

Bouw daarnaast een ambassadeursnetwerk van collega’s die de verandering op alle lagen binnen de organisatie op een positieve manier uitdragen (zonder het mooier te maken dan het is). Vraag hen om signalen uit de organisatie over te brengen die via formele kanalen niet aan de oppervlakte komen. Bepaal op basis daarvan welke vervolgstappen nodig zijn en wie je daarvoor nodig hebt.

Fase 3: draag de kennis over die nodig is om de verandering eigen te maken

Wanneer er voldoende draagvlak is voor het nieuwe systeem, is het tijd om te werken aan kennisopbouw. Natuurlijk ben ik mij ervan bewust dat bij technische implementaties de projectplanning doorgaans leidend is en niet de ‘ideale veranderreis’. Hierdoor volgen veranderactiviteiten elkaar soms sneller op dan gewenst is. Blijf de risico’s daarvan voor een succesvolle verandering benadrukken en anticipeer hierop met je veranderstrategie.

Net zoals een communicatieplan is een trainingsplan een essentieel onderdeel van je veranderstrategie. Iedereen leert op een andere manier. Onderzoek de voorkeuren vooraf en houd daar rekening mee. Bied een combinatie van online en klassikale trainingen aan. Zorg daarnaast voor goede e-learnings en instructiemateriaal voor medewerkers die genoeg digitaal vaardig zijn om zelf hun weg te vinden in het systeem. Belangrijk: zorg dat het materiaal goed vindbaar is. Wordt de intranetpagina over de verandering na enige tijd opgeheven, zet het materiaal dan meteen op een pagina die wel blijft.

Leg in je trainingsplan ook vast wie het materiaal gaan maken en de trainingen gaan geven. Het is waardevol om hiervoor samen te werken met superusers, ofwel collega’s uit de organisatie die veel systeemkennis hebben. Zo leg je een belangrijke basis voor kennisborging binnen de organisatie.

Organiseer (didactische) train-de-trainer-sessies om ervoor te zorgen dat superusers zich comfortabel voelen om trainingen te geven en de kennis goed kunnen overbrengen. Laat een strakke projectplanning deze aanpak niet toe, geef de trainingen dan ‘zelf’ met de superusers als back-uptrainer. Ze kunnen dan ervaring opdoen om de trainingen op een later moment te herhalen. Zorg voor voldoende ruimte voor vragen tijdens de trainingen of organiseer vragensessies na afloop van de trainingen.

Als er een demosysteem beschikbaar is, laat medewerkers daar dan zelf in ‘klikken’. Dat kan zowel tijdens een training als in hun dagelijkse werk. Dit is de beste ervaring om hen voor te bereiden op het nieuwe systeem. Bijkomend voordeel: instructiemateriaal kan op deze manier al gebruikt worden en waar nodig voor go-live nog aangescherpt worden.

Voor go-live voer je een nieuwe ADKAR-meting uit, waarbij de nadruk op ‘knowledge’ ligt. Voelen medewerkers zich goed voorbereid om met het nieuwe systeem te gaan werken? Weten ze op welke wijze ze ondersteuning kunnen krijgen? Het is het meest effectief om de meting aan het einde van een training uit te voeren. Kies bij een klassikale training voor een papieren vragenlijst (zeker als de deelnemers geen laptop of ander device hebben) en bij een online training voor een digitale vragenlijst via de chat.

Fase 4: begeleid mensen om aan de verandering te wennen

Na go-live moeten medewerkers het nieuwe systeem echt in hun dagelijkse werk gaan gebruiken. Een positieve gebruikservaring draagt bij aan een snellere adoptie. Zorg daarom de eerste periode voor extra capaciteit bij de helpdesk en voor support op locatie, zodat medewerkers snel de hulp krijgen die ze nodig hebben. Het is waardevol om superusers in te zetten voor support op locatie, omdat zij het dagelijkse werk van hun collega’s kennen en hen op een laagdrempelige manier kunnen helpen.

Maak vooraf afspraken met het ‘supportteam’ over het loggen van vragen en incidenten. Dit is belangrijke input voor extra communicatie, instructiemateriaal en trainingen. Organiseer naar behoefte ook extra vragensessies, zowel voor medewerkers als voor leidinggevenden die hun team in de verandering begeleiden. Voer na de trainingen of vragensessies een nieuwe ADKAR-meting uit met de focus op ‘ability’. Weten medewerkers hun weg goed te vinden in het nieuwe systeem? Hebben ze behoefte aan extra ondersteuning en in welke vorm?

Voor medewerkers die moeite hebben om hun weg in het nieuwe systeem te vinden, bieden jobcoaches uitkomst. Zij begeleiden medewerkers tijdens het dagelijkse werk in de handelingen in het nieuwe systeem, zodat ze daar vertrouwd mee raken. Ook voor medewerkers zoals Joop, die weerstand tegen het nieuwe systeem blijven houden, kun je met jobcoaches werken. Ze laten medewerkers de voordelen van het nieuwe systeem in het dagelijkse werk ervaren. De rol van jobcoach kun je bijvoorbeeld bij een superuser neerleggen of bij een teamleider die op de werkvloer aanwezig is.

Fase 5: blijf kennis delen om de verandering te borgen

Blijf medewerkers ook na de intensieve supportperiode stimuleren om het nieuwe systeem te gebruiken, zodat dit echt onderdeel wordt van hun dagelijkse werk. Zodra medewerkers bekend zijn met de basisfunctionaliteiten, kun je tips en instructies voor geavanceerde functionaliteiten delen. Combineer dit met storytelling, waarbij collega’s best practices uit hun dagelijkse werk delen. Verspreid dit, afhankelijk van je doelgroep, in een blog op intranet of via een geprinte nieuwsbrief.

Vraag leidinggevenden om ook tijdens hun teamoverleg aandacht aan de verandering te blijven besteden en signalen die aandacht vragen te delen. Dit is waardevolle informatie om inzicht te krijgen in de ‘reinforcement’ van de verandering en te bepalen of aanvullende interventies nodig zijn.

Na verloop van tijd zullen nieuwe releases van het systeem beschikbaar komen. Dit vraagt vaak om communicatie, nieuw instructiemateriaal en mogelijk ook training.

Hoe pak je dit aan als er geen projectteam meer is? Ik heb positieve ervaringen met de inzet van een community die zich bezighoudt met continue kennisopbouw en kennisdeling rondom een (nieuw) systeem. Daarbij onderscheid ik verschillende rollen. Vraag superusers of andere gebruikers om als communitylid bij te dragen. Voor de rol van communitymanager kun je de product owner of iemand in een vergelijkbare functie vragen, die op de hoogte is van de ontwikkelingen van het systeem en het mandaat heeft om beslissingen over het systeem te nemen.

De groep community supporters is vaak divers. Denk hierbij aan een technisch en functioneel specialist, een communicatieadviseur en een veranderexpert. Hoe zorg je voor draagvlak voor de community en commitment dat mensen hier tijd aan mogen besteden? Daar is een rol voor de community sponsor weggelegd. Vaak iemand van de directie of het hoger management.

Afbeelding is gemaakt door auteur

Als de community eenmaal een ‘goed geoliede machine’ is, zet dan de stap naar een online community. Een platform als Teams of Viva Engage is hier zeer bruikbaar voor. Als community kun je doorlopend updates en gebruikstips delen en medewerkers kunnen op een laagdrempelige manier vragen stellen. Dit zal een positief effect hebben op de (digitale) zelfredzaamheid van medewerkers.

Laat het succes van de community niet aan het toeval over, maar maak vooraf een communityplan. Hierin leg je onder andere vast wat de taken en verantwoordelijkheden van de verschillende rollen zijn, hoe de samenwerking binnen de community verloopt, welke kanalen en middelen worden ingezet voor kennisdeling, hoe de community geactiveerd wordt en hoe de activiteiten worden gemonitord.

Nu ben jij aan zet

Ben jij klaar om de stap van ‘ABRAKADABRA’ naar ADKAR te zetten? Wil je meer horen over de aanpak of mijn ervaringen, laat het me weten.