Stel als leidinggevende deze vraag als het brein van je medewerker anders werkt

In bijna elk team zit wel iemand die net even anders werkt. Iemand die in vergaderingen weinig zegt, maar achteraf de scherpste analyse mailt. Iemand die vastloopt op een overvolle inbox, maar in een pittig vraagstuk moeiteloos verbanden ziet die de rest ontgaan. Vaak weten we niet zo goed wat we met die collega’s aan moeten.

We waarderen wat ze opleveren, maar de manier waarop ze tot dat resultaat komen botst met de manier waarop we het werk hebben ingericht. En dan gaat het gesprek al snel over wat er aan die persoon zou moeten veranderen, in plaats van over wat de omgeving anders zou kunnen doen.

Precies die omkering staat centraal in ‘Een tikkeltje anders is eigenlijk heel normaal‘ (affiliate) van Karolien Koolhof en Marije Pietersma, die vanuit The Brain Hub werken aan neurodiversiteit in organisaties. Hun uitgangspunt is dat neurodivergentie, denk aan introversie, hoogbegaafdheid, ADHD, autisme of dyslexie, geen afwijking is die je moet gladstrijken, maar een manier van denken die je kunt benutten. Diversiteit en inclusie gaan wat hen betreft niet alleen over zichtbare verschillen, maar ook over de manier waarop breinen werken.

Het fundament onder het boek

Dit is een eenvoudige maar diepere gedachte: er bestaat niet zoiets als één normaal brein. Wat we ‘normaal’ noemen is een gemiddelde, en vrijwel niemand valt precies samen met dat gemiddelde. Eigenschappen als aandacht, prikkelverwerking, geheugen en sociale interactie liggen niet in twee hokjes, wel of niet, maar op een glijdende schaal waarop ieder mens ergens zit. Neurodiversiteit is in die redenering geen groepje uitzonderingen dat om aanpassing vraagt, maar de normale toestand van een populatie. Vandaar ook de titel: een tikkeltje anders is eigenlijk heel normaal.

Dat klinkt als een geruststelling, maar het is vooral een uitgangspunt dat consequenties heeft voor hoe je een organisatie inricht.

Koolhof en Pietersma onderbouwen dat met hoe het brein werkt, en dat is het deel waar het boek op een aantal plekken echt de diepte in gaat. Ze laten zien dat verschillen in gedrag vaak teruggaan op verschillen in de manier waarop het brein prikkels binnenlaat, filtert en verwerkt.

Een brein dat minder streng filtert, krijgt simpelweg meer binnen. Dat is uitputtend in een open kantoortuin met voortdurend geluid en beweging, en het is tegelijk precies de reden dat diezelfde persoon details en verbanden opmerkt die aan anderen voorbijgaan. De sterke en de kwetsbare kant zijn twee kanten van hetzelfde mechanisme, niet los verkrijgbaar. Dat is misschien wel de belangrijkste les uit het boek: je kunt de lastige kant van een brein niet wegpoetsen zonder ook de waarde ervan kwijt te raken.

Een tweede gedachte aan dat fundament

Aan dat fundament zit een tweede gedachte, en die maakt het boek bruikbaar in plaats van alleen interessant. Veel van wat we als een probleem van de persoon zien, is bij nader inzien een mismatch tussen dat brein en de omgeving. Niet de persoon is ’te veel’, de omgeving is te druk, te vaag of te weinig voorspelbaar. Dat verschuift de vraag van “wat is er mis met jou?” naar “wat vraagt jouw manier van werken van de omgeving?”. Een betere vraag, en vooral een die je iets te doen geeft.

Vanuit die basis worden de handvatten voor leidinggevenden logisch, en drie daarvan zijn me het meest bijgebleven.

1. De eerste is de reframe zelf: stop met neurodivergentie behandelen als een probleem dat opgelost moet worden, en ga kijken naar het talent dat eronder zit. Iemand die snel wordt afgeleid door prikkels, is vaak ook iemand die opmerkt wat anderen missen.
2. De tweede is dat kleine aanpassingen groot verschil maken. Je hoeft je organisatie niet op de kop te zetten. Vaak gaat het over helderheid vooraf, ruimte om te schakelen, een prikkelarme plek, of gewoon een duidelijke vraag in plaats van een vage.
3. De derde is dat begrip aan actie voorafgaat. Als je weet hoe een brein prikkels verwerkt, ga je gedrag anders lezen. Dan is die collega niet ongeïnteresseerd, maar overprikkeld, en dat vraagt om een andere reactie dan een functioneringsgesprek.

De kracht van het boek zit bij die leidinggevende, en daar zit tegelijk de begrenzing. De tips zijn vrijwel allemaal geschreven vanuit het perspectief van iemand die leidinggeeft aan anderen: hoe help je je mensen? Hoe richt je je team in? Hoe bouw je een cultuur waarin verschillende breinen tot hun recht komen? Dat is waardevol, want juist daar wordt het meeste verschil gemaakt of gemist.

Wat ik zelf graag ook nog had teruggezien, is de andere kant van diezelfde medaille: hoe ga je er zelf mee om als je merkt dat jouw brein net even anders werkt, en hoe vertaal je dit naar de praktijk van iemand die zelfstandig werkt, zonder leidinggevende die de omgeving voor je aanpast? Voor die groeiende groep zou een hoofdstuk over zelfregie een mooie aanvulling zijn geweest.

Een goed startpunt

Onder de hele redenering zit een leiderschapsvraag die ik zelf ook belangrijk vind: wat doe je met de mensen die niet vanzelf in het systeem passen? Je kunt ze bijschaven tot ze passen, of je kunt de omgeving zo inrichten dat hun sterke kanten ruimte krijgen. Dat eerste kost je op termijn talent, dat tweede levert het je op. Dat is uiteindelijk geen kwestie van aardig zijn, maar van niet verspillen wat je in huis hebt. Een organisatie die dat serieus neemt, investeert in de mensen in plaats van in de norm waaraan ze zouden moeten voldoen.

Een tikkeltje anders is eigenlijk heel normaal (affiliate) is een goed startpunt voor iedereen die neurodiversiteit niet als HR-thema wil afvinken, maar er echt iets mee wil doen. Het geeft je de basis om te snappen waaróm mensen werken zoals ze werken, en genoeg concrete aanknopingspunten om er maandag iets mee te doen.