Stop met alleen je concurrenten analyseren: kijk naar de alternatieven

Na een verloren verkooptraject volgt in veel bedrijven dezelfde evaluatie. Het commerciële team gaat rond de tafel, de deal wordt doorgenomen en al snel valt de vraag: van wie hebben we verloren? Er komt een naam, die naam gaat de rapportage in en bij de volgende concurrentieanalyse krijgt hij misschien een eigen kolom. Het is een logische vraag. Klanten vergelijken leveranciers natuurlijk ook rechtstreeks met elkaar. Het probleem ontstaat wanneer die directe concurrenten het volledige beeld worden. Een andere vraag levert dan vaak meer op: waar koos de klant uiteindelijk voor?

Dat antwoord is lang niet altijd een ander bedrijf. De klant besloot het werk voorlopig intern te organiseren, iemand aan te nemen in plaats van iets aan te schaffen, een bureau in te huren voor een paar maanden of de beslissing een jaar op te schuiven. Soms blijft gewoon de bestaande werkwijze bestaan, inclusief het spreadsheet dat niemand mooi vindt maar dat wel doet wat het moet doen. In die gevallen was de relevante vergelijking breder dan leverancier tegenover leverancier.

Bedrijven analyseren concurrenten, klanten vergelijken alternatieven

Een klassieke concurrentieanalyse kijkt vooral naar organisaties die ongeveer hetzelfde aanbieden. Dat is logisch en nuttig. Een klant kijkt echter niet alleen naar vergelijkbare leveranciers, maar naar alle geloofwaardige manieren om een probleem op te lossen. Daar zitten directe concurrenten bij, maar net zo goed een consultant, een intern project, een uitbreiding van een systeem dat er al staat, extra capaciteit of de keuze om voorlopig niets te veranderen.

Dat verschil bepaalt vervolgens welke vragen een klant stelt. Wordt jouw oplossing afgezet tegen vergelijkbare software, dan gaat het gesprek bijvoorbeeld over functionaliteit, prijs en implementatietijd. Wordt diezelfde oplossing afgezet tegen een adviestraject, dan kunnen expertise, begeleiding en vertrouwen belangrijker worden. En wanneer niets doen een geloofwaardig alternatief is, verschuift het gesprek opnieuw. Dan moet niet alleen duidelijk zijn waarom jouw oplossing goed is, maar vooral waarom verandering überhaupt de moeite waard is.

Hetzelfde geldt voor de prijs. Een team dat zijn projecten nu bijhoudt in een gedeeld bestand en een wekelijks overleg, vergelijkt een nieuwe licentie niet uitsluitend met de prijs van andere software. De bestaande werkwijze is ook een referentiepunt. Vergelijkt datzelfde team de oplossing met een adviestraject van drie maanden om de projectbeheersing op orde te krijgen, dan ontstaat een heel andere economische afweging. Dat mechanisme is niet voorbehouden aan software. Een gespecialiseerd bureau dat wordt afgezet tegen een extra medewerker in loondienst voert een ander gesprek dan hetzelfde bureau dat wordt afgezet tegen doorgaan zoals het nu gaat.

De gevolgen reiken verder dan sales. De vergelijking beïnvloedt welke koper betrokken raakt, uit welk budget de investering wordt gedaan en welk bewijs nodig is. Maar ze bepaalt ook wat marketing moet communiceren. Als de belangrijkste vergelijking een andere leverancier is, kan het zinvol zijn om verschillen in aanpak, functionaliteit of resultaat zichtbaar te maken. Als het echte alternatief niets doen is, schiet een campagne over betere features zijn doel voorbij. Dan moet de boodschap ook zichtbaar maken wat de bestaande situatie kost, welk probleem blijft bestaan en waarom verandering relevant is.

Dat verandert ook wat je moet aantonen. Tegenover een andere leverancier moet je duidelijk maken waarom jouw oplossing de betere keuze is. Tegenover de bestaande werkwijze moet je eerst duidelijk maken waarom veranderen op dit moment waarde heeft. Wie in beide situaties hetzelfde verhaal vertelt, loopt het risico een vergelijking te beantwoorden die de klant helemaal niet maakt.

Wat onderzoek naar ‘no decision’ laat zien

Dat niets doen een serieuze uitkomst is, wordt ook zichtbaar in onderzoek van Matthew Dixon en Ted McKenna. Zij analyseerden meer dan 2,5 miljoen opgenomen verkoopgesprekken, van transactionele tot complexe sales. Volgens hun onderzoek in Harvard Business Review eindigt 40 tot 60 procent van de deals in ‘no decision’: de klant toont koopintentie, maar komt uiteindelijk niet tot actie. Binnen die no decision-groep bleek 44 procent terug te vallen op een voorkeur voor de bestaande situatie; bij 56 procent speelde besluiteloosheid en angst om verkeerd te kiezen een doorslaggevende rol. De volledige studie en methodiek staan beschreven in hun boek The JOLT Effect.

Die cijfers zeggen niet dat directe concurrenten onbelangrijk zijn. Ze laten wel zien hoeveel commerciële beslissingen buiten de traditionele vergelijking tussen leveranciers vallen. Wie alleen registreert welke concurrent heeft gewonnen, mist daardoor een belangrijk deel van wat er werkelijk met een deal gebeurt.

Wat had deze klant gedaan als wij niet hadden bestaan?

Het antwoord op die vraag moet je niet uitsluitend door sales laten reconstrueren. Begin met wat tijdens het verkooptraject daadwerkelijk is gezegd en gedaan. Welke opties kwamen ter sprake? Waar ging intern budget naartoe? Welke andere oplossing werd onderzocht? Werd een beslissing uitgesteld? Combineer dat vervolgens waar mogelijk met directe feedback van gewonnen én verloren klanten.

Bij gewonnen klanten kun je na de beslissing eenvoudig vragen wat zij waarschijnlijk hadden gedaan als jouw oplossing niet beschikbaar was geweest. Bij verloren trajecten kan dezelfde vraag onderdeel zijn van een kort win/loss-interview, bij voorkeur zonder dat de accountmanager het gesprek stuurt. Kijk daarna niet naar één antwoord, maar naar het patroon over meerdere deals. Pas dan wordt zichtbaar welke alternatieven structureel terugkomen.

De uitkomst is vaak interessanter dan een rij logo’s. Misschien blijken klanten vooral te kiezen tussen kopen en zelf bouwen. Misschien is een bestaande leverancier goed genoeg. Misschien concurreert de investering vooral met andere interne prioriteiten. Of misschien is niets veranderen de meest voorkomende uitkomst.

Maak naast je concurrentieoverzicht ook een alternatievenoverzicht

Dat betekent niet dat de traditionele concurrentieanalyse weg kan. Voeg er iets aan toe. Maak naast het overzicht van directe concurrenten een tweede overzicht van de alternatieven die klanten daadwerkelijk kiezen, waarin naast andere leveranciers ook intern oplossen, bestaande systemen uitbreiden, mensen aannemen, consultancy, uitstel en niets doen een plek krijgen. Baseer dat overzicht niet op wat het management denkt dat klanten overwegen, maar op gewonnen en verloren deals en op gesprekken met klanten.

Leg vervolgens beide overzichten naast elkaar. Als dezelfde namen en alternatieven terugkomen, is je beeld waarschijnlijk behoorlijk scherp. Als ze sterk uiteenlopen, heb je iets belangrijkers ontdekt dan een ontbrekende concurrent: je bedrijf en je klanten kijken mogelijk naar verschillende markten.

Een concurrentieanalyse vertelt je wie in jouw markt op je lijkt. De koopbeslissing laat zien waarmee de klant je werkelijk vergelijkt. Juist dat verschil bepaalt welke positionering werkt, welk verhaal marketing moet vertellen en welk gesprek sales moet voeren.

Misschien analyseer je dan niet de verkeerde concurrenten. Misschien analyseer je de verkeerde markt.