Reportages, Trends

Digital transformation: welke bedrijven vallen uit de markt?

0

De digitale revolutie, die hebben we toch al gehad? Vorige week was ik bij het D1g1tal revolution-event, dat georganiseerd werd door Capgemini Consulting. Al snel blijkt dat het draait om digital transformation. Een ontwikkeling die een transformatie pusht bij organisaties. Organisaties moeten iets met deze ontwikkeling, niet alleen extern gericht maar ook, met name, intern. Wat gebeurt er als organisaties niet met deze transformatie mee kunnen gaan?

Wat is digital transformation?

De dag werd geopend door Johan van den Arend Schmidt (CEO van Capgemini Consulting). Hij verwoordde mooi wat digital transformation is. Als je kijkt naar de muziekindustrie, dan werd deze 10 jaar geleden nog gedomineerd door platenmaatschappijen. Alleen de digital transformation heeft ervoor gezorgd dat de 22-jarige DJ Bakermat, zonder groot marketingbudget en platenmaatschappij en zonder in de schappen van de winkels te liggen, toch wereldberoemd kan worden. De dj’s van nu zijn de popsterren van toen. Door de digital transformation zijn popsterren minder populair en luisteren we naar dj’s die ons helpen om met de juiste muziek in aanraking te komen.

bakermat-profile-dj2dj_nl

Totaal verrast

EMI, één van de machtigste platenmaatschappijen, heeft het zelfs niet gered. De industrie en de mensen van het label zelf gaven aan dat ze het niet aan hadden zien komen. Precies hetgene waar Rik Eysink Smeets (werkzaam bij Eysink Smeets Consulting) zijn presentatie mee begint. Alleen dan met OAD als voorbeeld. Hij haalt een persbericht aan waarin de woorden onvoorstelbaar, totaal verrast, crisis en doorstart genoemd worden. In zijn ogen is de crisis niet de oorzaak, maar legt de crisis alleen bloot welke verdienmodellen niet meer werken. Zijn NoCompromise-model geeft precies aan dat faillissementen zoals bij EMI en OAD niet als verrassing komen.

CapGeminiVerhaal.047

De verliezers verkochten informatie, geen producten

Als je kijkt naar retail, dan zijn de laatste jaren veel bedrijven over de kop gegaan. Denk aan reisbureaus, cd-winkels en bruingoed-zaken. De gemene deler is volgens Rik het feit dat deze organisaties geen producten maar informatie verkopen. OAD verkocht geen busreizen of vliegreizen. Zij verkochten informatie over deze reizen. Die ze vervolgens zelf weer inkochten bij derden.

De consument ziet verschillende organisaties dezelfde informatie verkopen. Zij vergelijken en beoordelen de prijs-kwaliteitverhouding, om vervolgens te kiezen voor een dergelijke informatie-organisatie omdat ze het format aantrekkelijk vinden. Als organisaties het niet gered hebben, dan komt dit omdat de consument voor een ander format gevallen is.

CapGeminiVerhaal.065

Game over

Op het speelbord van het NoCompromise-model kunnen de verschillende spelers uit de markt geplaatst worden. Consumenten kijken naar prijs en kwaliteit. Deze twee waarden vormen de assen van het model. Hierbij gaat het om de gepercipieerde prijs en dus wat de consument een goede prijs vindt.

Sommige nieuwe spelers hebben geen plekje op het bord. Zij vallen als het ware met hun propositie en hun nieuwe format buiten het bord. Al snel zie je dat meer organisaties dit nieuwe format gaan inzetten. Uiteindelijk verschuift de markt. De spelers blijven op hun plaats staan, maar het bord zelf verschuift. Een mooie visualisatie waaruit duidelijk wordt dat organisaties die niks doen en niet mee gaan in veranderingen, daardoor ineens van het bord vallen.

CapGeminiVerhaal.095

Fasen van ontwikkeling

De boodschap is dat organisaties ontwikkelingen en de markt in de gaten moeten houden. Zij moeten hierin mee gaan, anderen doen het namelijk ook. De digital transformation is één van deze ontwikkelingen. Herman Jan Carmiggelt en Rick Mans van Capgemini hebben een model ontwikkeld, dat de fasen van deze ontwikkeling in kaart brengt en afzet tegen organisaties in de markt.

dt-framework-2013

Volledige transformatie

In dit model zie je dat organisaties moeten investeren in drie belangrijke gebieden van hun waardepropositie: customer service, operational process en business model. Het model geeft aan dat organisaties de digital transformation niet alleen aan de voorkant door moeten maken. De digitale processen moeten ook embed worden in de organisatie en uiteindelijk moet je er ook nog wat mee kunnen verdienen.

Webcare bij KLM: veel mensen stellen dezelfde vragen

Als voorbeeld halen ze KLM aan. Zij hebben hun webcare goed op orde en geven dus snel antwoord aan mensen die vragen stellen. Maar, daar houdt het vaak wel bij op. KLM zou de digital transformation bijvoorbeeld al veel meer omarmen als zij ook de feedback-loop inrichten. Veel mensen stellen dezelfde vragen. Door feedback mee terug te nemen naar de operatie en deze daadwerkelijk te verwerken, voorkom je dat dezelfde vragen opnieuw gesteld worden. Uiteindelijk heb je dan misschien geen webcare-team van 60 mensen meer nodig.

Grote organisaties hebben de koppeling met intern vaak nog niet echt gemaakt. Als je de fase van de digital transformation (digital density) afzet tegen de mate waarop je verandering in de gehele organisatie (transformation Management Intensity) door kan voeren, dan kom je tot het volgende model van Capgemini Consulting.

Digital intensity

Digirati

De ultieme fase in het model wordt gevormd door de ‘Digirati’. Digirati zetten digital in om meer business te genereren. Organisaties die een duidelijke digitale visie hebben, deze visie geïmplementeerd hebben en hier ook de operatie in hebben opgenomen. RedBull is een voorbeeld van een organisatie die in de buurt komt. Haar visie straalt door in alles wat het bedrijf doet.

Storytelling gaat veel verder dan alleen het posten van spannende video’s van mensen die van een klif springen. RedBull recyclet bijvoorbeeld al haar blikjes en zorgt ervoor dat deze steeds lichter worden, door minder materiaal te gebruiken. Uiteindelijk heeft het bedrijf ervoor gekozen om de blikjes zelf te maken en deze op dezelfde locatie te vullen. Zo worden de kosten lager en er hoeven geen vrachtwagens meer tussen twee locaties te rijden. Dit weten we omdat ze dit in hun digitale kanalen naar voren laten komen. Overal zit een verhaal achter. Alles staat in het teken van contentmarketing.

Zet niet alleen de buitenkant, maar ook de binnenkant centraal

Het is belangrijk om te starten met een visie en om vervolgens niet alleen de buitenkant, maar ook de binnenkant centraal te zetten. Je ziet dat organisaties waarbij de marketingafdeling de digital transformation voortduwen vaak eindigen als ‘Fashionati’. Zodra een organisaties de beweging maakt naar operations en deze afzet tegen de businessdoelstellingen, wordt de organisatie een digirati. In de presentatie van ING door Johan Lemmens en Pascal Spelier over mobiel bankieren, wordt deze visie onderschreven. Zij kijken naar mobiele ontwikkeling binnen een organisatie en onderkennen daarin vier fasen.

mobile-banking-mobiel-bankieren-leveraging-touchpoints-finno

Vier fasen van een mobiele app

Het hebben van een app is nog niet het hebben van een mobiele strategie. Veel bedrijven geven aan dat ze een app willen. Het maakt niet uit wat de app doet, als hij er maar komt. ING heeft deze fase zelf overgeslagen, maar toen alle concurrenten met een mobiel bankieren-app kwamen, vonden zij dat ze niet achter konden blijven. ING heeft de app toen quick and dirty opgeleverd in de vorm van een saldo-app. Gebruikers waren hier helemaal niet tevreden mee, omdat hun behoefte inmiddels veel verder ging dan alleen het kunnen checken van hun saldo. Om in de derde of vierde fase te komen, heb je echt een visie en een strategie nodig die door de gehele organisatie gedragen wordt.

ING heeft 9 miljoen klanten in Nederland. Het is niet hun doelstelling om meer klanten te acquireren. Het doel is om huidige klanten een betere service te kunnen verlenen. Deze visie wordt ook in de mobiel bankieren-app doorgevoerd. De bank voegt de mogelijkheid van het scannen van een acceptgiro niet toe omdat de Rabobank dit ook heeft, maar gebruiken de extra contactmomenten die ze genereren door mobiel om relevante service te bieden. ING vraagt klanten om via verschillende digitale kanalen feedback te geven. Deze feedback wordt in de organisatie verzameld, geprioriteerd en actief teruggekoppeld aan het ontwikkelteam. Alleen op deze manier kun je ook jouw klanten een goede ervaring bieden.

Het draait allemaal om de customer journey

De digital transformation vindt dus niet alleen aan de voorkant van een organisatie plaats. De processen aan de achterkant moeten ook opnieuw ontworpen en gedefinieerd worden. Als je alleen de dingen aan de voorkant gaat doorvoeren, dan verbeter je uiteindelijk de customer journey van jouw klanten niet.

Foto intro met dank aan Fotolia