Digital business

Breng je businessmodel in kaart met het Startup Canvas [handige download]

0

Je bent misschien wel bekend met het veelgebruikte Business Model Canvas van Alexander Osterwalder. Een handig canvas, maar helaas is hierin geen ruimte voor uitbreidingen. Ik ontwierp daarom het Startup Canvas, een nieuw canvas voor start-ups in elke fase. Van idee tot scale-up.

Het boek Crossing the Chasm (aff.) van Geoffrey A. Moore is wat mij betreft verplichte kost voor elke Lean Startup-ondernemer. Het pakt een belangrijk onderwerp op waar de Lean Startup-theorie vluchtig aan voorbij gaat. Namelijk het hoe, wanneer en met wie opschalen van de start-up. Dit boek nam ik samen met het Business Model Canvas als uitgangspunt voor het Startup Canvas. Je kunt het gebruiken om een bestaand of nieuw businessmodel op een overzichtelijke en laagdrempelige manier in kaart te brengen.

Maar ik ontwierp het Startup Canvas (pdf) daarnaast vooral als tool bij het valideren van een concept en alle onderdelen van het bijbehorende businessmodel. Het dient als dynamisch startpunt bij alle activiteiten in een start-up. Omdat je het Startup Canvas met het gehele start-up team invult en update helpt het ook om consensus te krijgen binnen het team en weet je zeker dat iedereen aan hetzelfde concept werkt.Startup Canvas voor het hele team

Waarom heb ik het Startup Canvas ontworpen?

Ik heb jarenlang dankbaar gebruik gemaakt van het Business Model Canvas. Maar hoe langer ik er gebruik van maakte, hoe meer ik merkte dat het als validatietool een aantal belangrijke onderdelen mist. Vooral in de customer discovery-fase tijdens de zoektocht naar de problem solution-fit. Maar ook een heel stuk later, als je als start-up tegen een product market-fit aan zit.

Veel start-ups stranden voordat ze de zogenoemde product market-fit bereiken. Ze hebben duidelijk eerste successen geboekt, proberen vervolgens op te schalen, maar krijgen het niet voor elkaar de mainstream markten te bereiken.

Het boek Crossing the Chasm van Geoffrey A. Moore biedt een theorie en tools die start-ups helpen om op de juiste manier en op het juiste moment op te schalen. Het boek is een perfecte toevoeging op de Lean Startup theorie, maar is lastig te combineren met het Business Model Canvas.

Jammer, want ik gebruik het canvas het liefst als centrale plek waarop het volledige concept zich experiment na experiment ontwikkelt. Dit was voor mij de voornaamste reden om een nieuw canvas te ontwerpen.

Een goede samenvatting van de Crossing the Chasm-theorie vind je in onderstaande video.

Accepteer cookies

Nog meer redenen voor het ontwerpen van Startup Canvas

De What (het daadwerkelijke product) en de Why (waarde die product levert) delen samen één onderdeel op het Business Model Canvas (de value proposition), terwijl dat opzichzelfstaande onderwerpen zijn die ook heel goed afzonderlijk van elkaar opgesteld en gevalideerd kunnen worden.

Verder mis ik op het Business Model Canvas de focus op het probleem. Een belangrijk uitgangspunt in Design thinking, een Design Sprint en uiteraard in het Customer Development-proces als je op zoek gaat naar de Problem Solution-Fit. Het Business Model Canvas is vooral oplossing-georiënteerd.

Hoe gebruik je het Startup Canvas?

Werken met het Startup Canvas is niet moeilijk, zeker als je al ervaring hebt met andere canvassen zoals het Business Model Canvas en het Value Proposition Canvas.

Je print het canvas zo groot mogelijk uit, liefst op A0-formaat en hangt het ergens op de muur waar zo veel mogelijk collega’s er zicht op hebben tijdens het uitvoeren van de dagelijkse werkzaamheden.

Vervolgens ga je met het start-upteam alle onderdelen van het canvas voorzien van aannames die je dan in volgorde van belangrijkheid, door het uitvoeren van experimenten, probeert te (in)valideren. Net als bij andere canvassen schrijf je ook hier niet rechtstreeks op het canvas, maar op post-its. Je gaat het canvas namelijk continu updaten zodra je nieuwe feiten of inzichten hebt opgedaan.

Tip: gebruik goeie post-its, ga niet voor de goedkoopste, want die vallen binnen een mum van tijd weer van de muur.

Download het Startup Canvas

Alle onderdelen van het Startup Canvas uitgelegd

Quick pitch

Beschrijf in één of een paar zinnen wat voor product of dienst je aan het ontwikkelen bent. Voor wie en waarom. Wat is de claim?

Target segment

Beschrijf de verschillende groepen gebruikers en betalende klanten. Voor welk segment ga je waarde bieden? Wie zijn de gebruikers? Wie betaalt uiteindelijk voor de waarde? Wat is de relatie tussen de gebruiker en de betaler? Wie overtuigt wie tot aankoop/gebruik? Probeer specifiek te zijn, een product of dienst kan namelijk nooit bedacht en ontworpen worden voor alles en iedereen.

Tip: Heb je meerdere klant- en/of gebruikerssegmenten? Gebruik dan voor elk segment een andere kleur post-it bij alle onderdelen op het canvas.

Early adopters

Beschrijf de early adopters van jouw product of dienst. Wat maakt deze groep anders dan andere klanten en gebruikers? Hieraan herken je een early adopter:

  • Is een visionair.
  • Is gedreven door een droom en heeft het idee dat jouw product of dienst daarbij aansluit.
  • Is erg gemotiveerd om jouw product of dienst te gebruiken.
  • Wil jou graag helpen met het geven van feedback, soms zelfs ongevraagd.
  • Benadert in veel gevallen jou in plaats van andersom.
  • Wil het product uitproberen in een pilot (B2B).
  • Ziet de potentie van jouw product of dienst, zelfs als deze nog niet perfect is.
  • Praat met anderen over jouw product of dienst.

Het is heel nuttig om te weten wie je early adopters zijn, omdat zij je kunnen (en vaak willen) voorzien van waardevolle feedback en inzichten. Als je nog geen compleet en werkend totaalproduct hebt, is het lastig om waardevolle feedback te verzamelen bij mainstream markten.

Zij zijn vaak nog niet geïnteresseerd in jouw concept of MVP en hebben ook minder de behoefte om jou verder te helpen. Maar dat wil natuurlijk nog helemaal niet zeggen dat jouw idee niet goed is. Om dat te kunnen valideren zul je dus in de eerste instantie met early adopters moeten testen.

Relevant Problems & Needs

Beschrijf de relevante irritaties, problemen en behoeften van jouw doelgroep. Onthoud: élk winstgevend product of dienst lost een probleem op en/of voorziet in een behoefte.

Current Solutions

Beschrijf welke producten, diensten, handelingen en personen op dit moment een (deel)oplossing bieden voor vergelijkbare problemen in jouw óf in andere markten.

Added Value(s)

Beschrijf welke waarde jouw product of dienst biedt aan jouw klanten en gebruikers.

Strategic Partners

Beschrijf de partijen waarmee je gaat samenwerken om het totaalproduct te verwezenlijken. Wat is hun bijdrage en wat is hun rol?

Channels

Beschrijf de sales-, distributie- en communicatiekanalen van jouw product of dienst. Hoe wordt jouw product of dienst verkocht? Hoe wordt het geleverd en/of ontsloten? Via welke kanalen communiceer je?

Whole product

Beschrijf jouw totaalproduct. Dat is alles wat je daadwerkelijk levert aan jouw klanten en gebruikers, plús alles wat daarnaast nodig is voor voor een ‘compelling reason to buy‘.

Een goed voorbeeld is de eerste iPod van Apple. Toen Apple in 2001 de iPod introduceerde waren er al verschillende mp3-spelers op de markt. Innovators en early adopters zagen het gemak van zo’n klein muziekspelertje, maar echt mainstream gingen ze niet. Dat lag niet aan het product zelf, maar kwam doordat het totaalproduct niet compleet was en mainstream markets verwachten nou eenmaal een totaalproduct.

Early adopters zijn bereid het totaalproduct zelf samen te stellen. Mainstream markets willen deze moeite niet doen en kopen een totaalproduct.

Aan alleen de speler had je (uiteraard) niks zonder muziek. Maar er was geen winkel waar je mp3’s kon kopen. Je moest zelf je gekochte cd’s omzetten naar mp3-bestanden. En dat was op zijn zachtst gezegd niet eenvoudig. Je moest een of ander vaag tooltje gebruiken die je allemaal moeilijke vragen stelde over het bestandsformaat, de bit-rate en codec.

Apple was zo slim om wél na te denken over het totaalproduct. Naast de mp3-speler introduceerde Apple in 2001 namelijk ook de iTunes store. Een digitale winkel waar je voor 99 cent een liedje kon kopen. Met één druk op de knop stond de muziek op je iPod. Daarnaast werd de iPod geleverd met de bekende witte oordopjes.

Het totaalproduct was dus de mp3-speler, de oordopjes én iTunes. Apple heeft ervoor gekozen het totaalproduct volledig in eigen beheer te ontwikkelen (deels mogelijk gemaakt door de overname van SoundJam MP in 2000), maar dat hoeft niet per se. Je kunt hiervoor ook slimme partnerships aangaan.

Cost structure

Beschrijf de belangrijkste kosten die je maakt om het totaalproduct te creëren, promoten, verkopen, leveren en onderhouden. Zijn het eenmalige kosten, vaste kosten of zijn ze afhankelijk van het afzetvolume?

Revenue stream(s)

Beschrijf de inkomstenbronnen. Om welke bedragen gaat het? Hoe wordt er betaald? Zijn het eenmalige inkomsten, of terugkerende inkomsten?

Growth Strategy

Beschrijf de verschillende manieren waarop je klanten en gebruikers binnen gaat halen, ze binnen gaat houden en hoe je meer uit je bestaande klanten en gebruikers gaat halen. Hoe ga je straks opschalen? Wat is de ‘groeimotor’ en bijbehorende churn rate en groeifactor (zie Lean Startup, hoofdstuk 10)?

En nu?

Nu ga je naar buiten. Ga met je (potentiële) klanten en gebruikers in gesprek. Interview ze, observeer ze, test (onderdelen) van je concept met ze. Leer zo veel en snel mogelijk. Valideer je aannames, begin bij de meest riskante aannames. Dat zijn de aannames die, mochten ze geïnvalideerd worden, de grootste impact hebben op je concept.Hoe je een concept neerzetElke keer als je nieuwe inzichten opdoet pas je het Startup Canvas aan. Je ziet in één oogopslag dat sommige aanpassingen directe of indirecte gevolgen hebben voor de andere onderdelen op het Startup Canvas. Ook die onderdelen pas je aan. Binnen een mum van tijd heb je jouw businessmodel weer kloppend en sterker dan ooit.