Leiderschapscommunicatie in 2026: 3 trends die je dit najaar serieus moet nemen

Je kan als leider tegenwoordig een uitstekende presentatie geven, alle cijfers paraat hebben en toch binnen vijf minuten het vertrouwen van een zaal verliezen. Niet door wat er op slide 23 staat, maar door wat er gebeurt zodra iemand vraagt waarom de werkelijkheid op de werkvloer totaal anders voelt. Precies daar verandert leiderschapscommunicatie op dit moment in mijn optiek. Het draait minder om het perfecte verhaal. En veel meer om duidelijk durven zijn over prestaties, weten wat er echt in je organisatie speelt en koers houden wanneer het antwoord nog niet vaststaat.

In mijn nieuwste artikel bespreek ik 3 trends in leiderschapscommunicatie die je dit najaar wat mij betreft serieus moet oppakken.

Vertrouwen zit verrassend dichtbij

Wie de Edelman Trust Barometer 2026 doorleest, komt een opvallend verschil tegen. Het vertrouwen in allerlei instuten (media, pers, zorg etc) blijft laag, terwijl ‘mijn werkgever’ onder werknemers een score van 78% krijgt. Dat is 14 punten hoger dan het bedrijfsleven in het algemeen en zelfs 25 punten hoger dan de overheid.

Tegelijkertijd zegt 70% van de bijna 34000 respondenten wereldwijd terughoudend te zijn om iemand te vertrouwen die anders denkt of andere informatiebronnen gebruikt. In Nederland ligt dat percentage zelfs op 73%!

Dat zet leidinggevenden wat mij betreft op een heel interessante plek. Buiten de muren van een organisatie brokkelt vertrouwen op allerlei plekken af… terwijl er op het werk nog relatief veel van over is.

Alleen moet je die 78% natuurlijk niet lezen alsof vertrouwen automatisch met een functietitel wordt meegeleverd. Medewerkers kijken iedere dag naar wat er werkelijk gebeurt binnen de muren van een organisatie. Zodra het verhaal van een leider te ver af komt te staan van die werkelijkheid, kan vertrouwen behoorlijk snel verdwijnen.

Een groen AI-dashboard, een zorgvuldig afgestemd kwartaalbericht of een vriendelijke formulering helpt dan echt niet zo veel. Zeker niet als iedereen in de ruimte weet dat de werkelijkheid een stuk rommeliger is. Hier komen voor mij drie actuele trends rondom leiderschapscommunicatie heel mooi samen.

1. De performance courage gap: vaagheid met goede bedoelingen

McKinsey introduceerde eerder dit jaar de term performance courage gap. Ik vind het een mooie naam voor iets wat in organisaties al veel langer zie gebeuren.

Leidinggevenden willen duidelijk zijn over prestaties, maar willen iemand niet ontmoedigen, kwetsen of beschadigen. Medewerkers willen op hun beurt graag weten waar ze staan, maar kritiek op hun werk voelt al snel als kritiek op henzelf.

Het gevolg herken je waarschijnlijk wel; iedereen aan tafel voelt dat er iets niet goed gaat, alleen blijft na een gesprek van drie kwartier nog steeds onduidelijk hoe slecht het gaat en wat er gebeurt als er niets verandert. Dat laatste kwam ook mooi naar voren in het onderzoek.

McKinsey trekt het onderwerp namelijk terecht veel breder dan het jaarlijkse functioneringsgesprek. Bijna iedere leiderschapsinteractie bevat informatie over prestaties. Een budget wordt gekort, een project verdwijnt van de prioriteitenlijst, iemand krijgt te horen dat zijn werk opnieuw moet… Tijdens een vergadering krijgt het ene voorstel drie minuten aandacht en het andere een half uur. Mensen zijn de hele dag bezig dat soort signalen te lezen.

De cijfers laten ook zien dat daar behoorlijk wat misgaat. Bedrijven met sterke prestatiepraktijken presteren volgens McKinsey ruim 4x zo vaak beter dan hun concurrenten. Tegelijkertijd gelooft minder dan 1 op de 3 medewerkers dat beoordelingsgesprekken hen ook daadwerkelijk helpen om beter te worden.

Corrigerende feedback

Zenger Folkman vond iets vergelijkbaars in hun onderzoek. Van ruim 2500 onderzochte medewerkers verwachtte 72% beter te gaan presteren wanneer hun leidinggevende corrigerende feedback zou geven. Maar liefst 92% vond dat goed gebrachte kritiek effectief kan zijn.

Aan de andere kant van de tafel ziet het plaatje er trouwens heel anders uit. 44% van de managers noemt het geven van feedback stressvol of moeilijk en 21% geeft toe het gewoon te vermijden. Het mooiste detail vind ik misschien nog wel dat managers positieve feedback nog vaker vermijden dan negatieve feedback: 37% vs. 21%. Blijkbaar vinden we het zelfs ingewikkeld om gewoon te zeggen dat iets goed ging.

De ‘hardware’ en ‘software’ van prestaties

McKinsey maakt hierbij een onderscheid dat ik zelf erg bruikbaar vind: de ‘hardware’ en ‘software’ van prestaties. De hardware bestaat uit cijfers, deadlines, resultaten en verantwoordelijkheden. De software zit in toon, timing, intentie en de relatie met degene tegenover je. Die twee… die halen we nogal eens door elkaar.

Je kunt namelijk prima tegen iemand zeggen dat de omzet 15% achterblijft bij de gemaakte afspraak, zonder daar onmiddellijk een oordeel over iemands karakter of geschiktheid aan te koppelen. Sterker nog; juist door heel precies te zijn over het 1e, hoef je het 2e niet groter te maken dan nodig.

Vaagheid voelt voor degene die het gesprek voert soms vriendelijker. Maar voor de ontvanger is het vooral irritant. Die loopt daarna de kamer uit en mag zelf bepalen of “we moeten hier echt even goed naar kijken” betekent dat het volgende kwartaal beter moet… of dat zijn baan over 3 maanden ter discussie staat.

Zijn we wel zo direct?

Daar zit in Nederland volgens mij nog een interessante variant op trouwens, kijkende naar interculturele communicatie (high context, low context). We beschouwen onszelf graag als behoorlijk direct en over de inhoud zijn we dat geregeld ook. ‘Dit loopt niet goed’ krijgen de meeste Nederlandse managers er prima uit. Maar het wordt spannender als je die zin omkat; ‘wat gebeurt er wanneer dit over drie maanden nog steeds niet goed loopt?’. Onze wereldberoemde directheid… houdt daar opvallend vaak op.

Er zijn ook zeker kanttekeningen te maken bij de term van McKinsey. Het woord courage (moed in Nederlands) legt veel verantwoordelijkheid bij de individuele leider. Iemand die in een organisatie werkt waar slecht nieuws structureel wordt afgestraft, is niet automatisch laf wanneer hij voorzichtig formuleert. Mensen leren heel snel welk gedrag binnen een systeem wordt beloond.

Een mooi bruggetje naar de volgende actuele trend:

2. Het twee-organisaties-probleem: wat ziet de directie eigenlijk?

Irina Wolpert schreef eind juni in Harvard Business Review over The Two-Organizations Problem. Haar idee is simpel: binnen veel organisaties bestaan feitelijk twee versies van dezelfde werkelijkheid. Je hebt de gerapporteerde organisatie, zichtbaar in dashboards, board decks, KPI’s en town halls. Daaronder zit de geleefde organisatie: wat medewerkers, klanten en leveranciers op een normale werkdag daadwerkelijk meemaken.

Daar hoeft niemand bewust voor te liegen. Een teamleider brengt tien signalen terug tot een paar cijfers. Een manager maakt daar een overzicht van. Het functiehoofd verwerkt dat weer in een presentatie voor de directie. Iedere stap is logisch, maar bovenaan kan uiteindelijk een werkelijkheid terechtkomen die opvallend glad is geworden.

Mensen leren ondertussen razendsnel welke informatie wordt beloond. Als groene dashboards waardering opleveren, worden dashboards vanzelf steeds groener. Waar verrassingen slecht vallen, verdwijnen verrassingen uit rapportages.

Ik zag dat recent bij een directie die ik begeleidde rondom AI-integratie en leiderschapscommunicatie. De nieuwe AI-strategie moest vooral als succesverhaal worden gepresenteerd. Na verloop van tijd stond in ieder voortgangsdocument uitgebreid bewijs van dat succes, terwijl de problemen steeds kleiner werden opgeschreven.

Een meetbare kloof

Die kloof is meetbaar. Qualtrics legde onderzoeken onder HR-leiders en medewerkers naast elkaar. 84% van de HR-leiders vond dat hun organisatie medewerkersfeedback effectief gebruikte. Slechts 43% van de medewerkers had na eerdere onderzoeken daadwerkelijk positieve verandering gezien. Een verschil van 41 procentpunt tussen mensen die naar dezelfde organisatie kijken.

AI kan dat probleem nog groter maken. Een managementsamenvatting kost nauwelijks nog tijd. Tien pagina’s veranderen binnen seconden in een overtuigende halve pagina en een rommelige verzameling projectupdates wordt moeiteloos een presentatie met vijf heldere hoofdpunten. De gerapporteerde organisatie wordt sneller en mooier geproduceerd. De werkelijkheid eronder verandert daar niet automatisch door mee.

Misschien wordt het zelfs makkelijker om jezelf voor de gek te houden. Een slechte werkelijkheid ziet er na een rondje AI tenslotte verrassend professioneel uit.

Precies daarom heb ik moeite met cultuurcommunicatie die vooral op woorden leunt. Een directie kan twintig keer vertellen dat ondernemerschap wordt gewaardeerd. Als de eerste medewerker die iets probeert vervolgens hard wordt afgerekend op een mislukking, hebben zijn collega’s de werkelijke boodschap allang begrepen.

Dat betekent niet dat de werkvloer automatisch de waarheid in pacht heeft. Medewerkers kijken vanuit hun eigen positie en bestuurders kunnen onmogelijk ieder individueel signaal zelf onderzoeken. Samenvatten hoort bij besturen. De interessantere vraag is: hoeveel werkelijkheid is onderweg uit die samenvatting verdwenen?

3. Van speech naar sensemaking: helder blijven wanneer het script ophoudt

De laatste trend die ik in dit artikel wil bespreken, is eentje waarvan ik echt schrok toen ik hem las deze zomer. De klassieke communicatiemachine rondom een bestuurder was jarenlang namelijk behoorlijk overzichtelijk. Er kwam een belangrijk moment aan, dus er werd een verhaal geschreven. Slides erbij, een paar keer oefenen…. en het podium op.

Dat soort momenten verdwijnen uiteraard niet. Alleen wordt een leider tegenwoordig op veel meer momenten beoordeeld waarvoor niemand 3 dagen eerder een deck heeft klaargezet. Microsoft analyseerde namelijk grote hoeveelheden geanonimiseerde data vanuit Microsoft 365 voor hun onderzoek ‘breaking down the infinite workday’. Wat bleek; tijdens kantooruren worden werknemers gemiddeld iedere 2 minuten onderbroken door een vergadering, e-mail of melding. 57% van de vergaderingen bestaat uit adhoc gesprekken zonder vooraf geplande uitnodiging en 1 op de 10 afspraken wordt op het laatste moment ingepland.

Mijn favoriete cijfer uit het onderzoek gaat trouwens over PowerPoint. In de laatste 10 minuten vóór een vergadering stijgt het aantal bewerkingen in PowerPoint met 122%. Op de universiteit noemden we dat gewoon blokken voor een tentamen.

Chaotisch en gefragmenteerd

Bijna de helft van de werknemers en 52% van de leiders omschrijft haar werk inmiddels als chaotisch en gefragmenteerd. In zo’n werkdag verschuift automatisch een deel van het gewicht van perfect voorbereide communicatie naar momenten waarop voorbereiding nauwelijks mogelijk is.

Dit zag ik laatst nog voorbij komen bij de observatie van een klant. Een collega stelde tijdens een bijeenkomst precies de vraag die niet in de voorbereiding zat. De hele zaal keer naar de executive. De presentatie stond ergens op slide 47, maar daar had hij op dat moment weinig aan. Dan moet je ter plekke bepalen: wat weet ik? Wat weet ik nog niet? Waar maak ik me zorgen over? Wat verwacht ik nu van de mensen voor me? Wanneer kan ik wel met een antwoord komen?

Ik gebruik daarvoor liever het woord sensemaking dan improvisatie. Improviseren klinkt namelijk al snel alsof iemand vooral goed moet kunnen praten zonder voorbereiding. Sensemaking gaat juist een stap verder. Je probeert betekenis te geven aan een situatie terwijl die betekenis zelf nog niet volledig vaststaat. Dat is nogal wat anders dan 5 mooie zinnen achter elkaar kunnen zetten en uitspreken.

5 zinnen bij gestructureerde spontaniteit

Bij de mensen die ik begeleid oefen ik dit als gestructureerde spontaniteit. Daar gebruik ik regelmatig vijf simpele zinnen voor:

• Dit weet ik.
• Dit weet ik nog niet.
• Hier maak ik me zorgen over.
• Dit verwacht ik nu van jullie.
• Hier kom ik voor die datum op terug.

Geen script om uit het hoofd te leren, wel een simpel raamwerk voor het moment waarop iemand onder druk de natuurlijke neiging krijgt om vooral heel veel woorden te produceren. Juist wanneer je nog niet alles weet, kun je volgens mij veel vertrouwen winnen door extreem precies te zijn over het gedeelte dat wel echt al vaststaat.

Daar hoort wel een belangrijke waarschuwing bij. De beste onvoorbereide sprekers die ik tegenkom… zijn bijna zonder uitzondering uitstekend voorbereid. Niet op die ene onverwachte vraag, wel op hun onderwerp. Ze kennen de cijfers, ze begrijpen de argumenten, ze weten waar de onzekerheden zitten en ze hebben voldoende materiaal in hun hoofd om ter plekke te ordenen, kiezen en formuleren.

Nee, authenticiteit is dus geen vrijbrief om onvoorbereid binnen te lopen. Wie weinig weet, heeft onder druk ook weinig om uit te putten. Goede spontaniteit…dat vraagt verrassend veel voorbereiding.

Hoe kan je dit jaar hiermee aan de slag?

Als ik deze onderzoeken vertaal naar de praktijk, zou ik op een paar plekken beginnen. Niet met een nieuw hip communicatieframework, maar met een paar vrij simpele gewoontes.

1. Stel bijvoorbeeld eens exact dezelfde vraag afzonderlijk aan 3 mensen op hetzelfde niveau in de organisatie. Kijk daarna vooral naar de plekken waar hun antwoorden van elkaar verschillen. Een gemiddelde vertelt je hoe de organisatie er volgens de spreadsheet voorstaat. De verschillen vertellen je waar je verder moet vragen.
2. Vraag daarbij vaker naar gedrag en concrete besluiten. “hoe gaat het?” levert bijna automatisch een nette samenvatting op. Vraag iemand om je door de beslissingen van afgelopen week heen te praten… en je krijgt meestal een heel ander gesprek. Een mening laat zich vrij makkelijk gladstrijken, een reeks concrete handelingen is lastiger te poetsen.
3. Spreek bij slechte prestaties de volgende keer ook eens de consequentie uit. “De resultaten blijven achter” is platte informatie, maar voor degene aan de andere kant van de tafel nog geen duidelijkheid. Wat gebeurt er wanneer ze over 3 maanden nog steeds achterblijven? Juist daar laten leidinggevenden naar mijn idee veel ruimte liggen.
4. Gebruik AI echt pas nadat je zelf hebt nagedacht op papier. Laat een AI vooral dubbelingen verwijderen, een vergadering samenvatten of 20 losse punten terugbrengen tot 5. Prima gereedschap! Zodra jouw naam onder een boodschap staat waarvan het denkwerk grotendeels ergens anders heeft plaatsgevonden, ontstaat een ander probleem (waarover ik eerder schreef). Je bent dan eigenaar van de woorden, maar nauwelijks nog van de gedachte.
5. Repeteer ten slotte eens de vragen die je liever niet krijgt. Ik zie coachees hun opening 3x oefenen en daarna nauwelijks tijd besteden aan de mogelijke Q&A. Terwijl juist daar zichtbaar wordt hoe goed iemand zijn onderwerp werkelijk begrijpt. Bedenk vooraf de 3 vragen waar je het minst niet op zit te wachten maar wel verwacht en spreek de antwoorden hardop uit.

Waarheidsvaardigheid

Toen ik deze 3 ontwikkelingen naast elkaar zette bij het schrijven, bleef er 1 woord bij mij hangen: waarheidsvaardigheid. Een leidinggevende zegt dat iets “nog niet helemaal loopt”, terwijl hij weet dat de situatie inmiddels ernstig serieus is. Een directie kijkt naar een groen dashboard dat door 5 managementlagen steeds iets gladder is geworden. Een bestuurder houdt een uitstekend voorbereide speech en moet 20 minuten later zonder script uitleggen waarom medewerkers de werkelijkheid compleet anders beleven.

We hebben jarenlang veel tijd gestoken in leiders als betere zenders. Een sterkere opening, helderder verhaal, betere slides, meer overtuigingskracht. Eerlijk gezegd; ik verdien er zelf nota bene mijn geld mee. Alleen denk ik dat het in 2026 steeds vaker 1 stap eerder misgaat:

• Heeft een leider scherp genoeg gezien wat er werkelijk gebeurt echt voordat hij begint te communiceren?
• Durft hij een vervelende consequentie ook daadwerkelijk uit te spreken?
• Kan hij zonder 5 minuten managementtaal zeggen: dit weet ik simpelweg nog niet?

Dat bedoel ik met waarheidsvaardigheid.

Geen nieuwe methode met 7 stappen, een model en een kek acroniem. Gewoon goed genoeg kijken om jezelf niet voor de gek te houden. Duidelijk genoeg spreken om een ander niet te laten raden wat je eigenlijk bedoelt. Eerlijk genoeg zijn om toe te geven wanneer je het antwoord nog niet hebt. Want het gesprek dat je uitstelt, voer je meestal alsnog… Alleen duurder.