Fris, blij en bedrieglijk: het medewerkersonderzoek na de zomer

Het is september. Je team is net terug van vakantie, uitgerust, opgeladen en vol goede energie. Perfecte timing voor je jaarlijkse MTO, denk je. En inderdaad: de scores zien er prima uit. Iedereen is blij.

Maar hier wringt het. Zet je hetzelfde onderzoek in januari of februari uit, na de donkere maanden, de deadlines en de griepgolf, dan krijg je een heel ander rapport. Zelfde mensen, zelfde werk, andere uitkomst. Je meet dus niet zozeer de werkbeleving, je meet vooral wanneer je toevallig hebt gemeten.

En dat is nog maar het begin. Vier redenen waarom het jaarlijkse MTO niet meer werkt.

Je meet een moment, geen beleving

Werkbeleving is geen vaststaand feit, het beweegt. Een drukke periode, een gedoetje in het team, een reorganisatie in de lucht: het kleurt allemaal mee in de antwoorden. Een meting per jaar vertelt je dus vooral hoe je mensen zich voelden in die ene week. Niet hoe hun werk het hele jaar voelt. Je zag het hierboven al: met de timing van je MTO kun je de uitkomst sturen. Dat is geen meetfout, dat is precies het probleem. Een momentopname doet zich voor als de waarheid, maar is hooguit een polaroid.

De organisatie vraagt, de medewerker vult in

Wanneer je het MTO uitzet omdat je feedback wilt op je werkgeverschap, leg je de opvolging en de verantwoordelijkheid voor verbetering ook meteen bij jezelf. Voor de medewerker is dat comfortabel: hier heb je mijn feedback, ik kijk wel wat je ermee doet. Maar werkbeleving is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van werkgever en werknemer. Een MTO vraagt bovendien om een oordeel over de organisatie, terwijl de winst juist zit in de medewerker die stilstaat bij de eigen werkbeleving.

De cyclus is te traag voor de werkelijkheid

Meten in oktober, rapporteren in januari, actieplan in maart, evaluatie volgend jaar oktober. Tegen die tijd is de teamsamenstelling veranderd, is dat ene project allang afgerond en zijn de medewerkers over wie je je zorgen maakte al vertrokken. Werkbeleving is dynamisch, een meetcyclus van twaalf maanden loopt daar structureel achteraan. En dat kost je: Gallup laat in zijn wereldwijde meta-analyse zien dat teams met hoge betrokkenheid beter presteren en minder verloop kennen. Wie te laat ziet dat de energie wegloopt, betaalt de rekening.

En dan is het ook nog eens jouw klus

Laten we eerlijk zijn: het MTO is een HR-project. Jij trekt aan de respons. Jij wacht op de resultaten. En jij mag daarna met een dik rapport langs alle teams, met data die al maanden oud is. Ondertussen kijken managers je aan alsof jij hebt bedacht dat hun team hoog scoort op werkdruk. Zo wordt een onderzoek dat over iedereen gaat, het feestje van niemand. Niet het leukste project op je jaarplanning, en dat weet je zelf ook.

En er zit nog iets onder al deze bezwaren. Een MTO gaat bijna altijd over tevredenheid en stress, dus over wat niet goed gaat. Begrijpelijk, en interessant om te weten. Maar alles wat je aandacht geeft, groeit. Wie alleen meet wat er knelt, houdt vooral het knellen in beeld.

Het kan ook anders

Misschien denk je aan pulse surveys, elke maand een korte meting. Maar vaker hetzelfde meten is niet het antwoord, want elke maand dezelfde vragenlijst wordt doodsaai. En dan ligt  vragenlijstvermoeidheid op de loer: mensen vullen op de automatische piloot in en de datakwaliteit daalt. De echte verschuiving zit niet in enkel vaker meten, maar vooral in anders meten. Continu, kort en dicht op het werk, met vaste thema’s die steeds terugkomen maar telkens met een andere vraag. Je laat mensen reflecteren op hun eigen werkbeleving in plaats van te oordelen over de organisatie, en je versterkt wat al energie geeft in plaats van te jagen op wat misgaat.

Dat maakt jouw rol als HR eerlijk gezegd een stuk leuker: van kartrekker met een rapport onder de arm naar facilitator van het goede gesprek. Zo pak je het aan.

In zes stappen naar werkbeleving die wel werkt

Stap 1. Zet de medewerker centraal, niet de organisatie

Een MTO vraagt wat mensen van de organisatie vinden. Draai het om: laat ze reflecteren op hun eigen werkbeleving. Wat geeft energie, wat kost energie? Dat is reflectie in plaats van feedback, en het werkt beter. Onderzoek laat zien dat veranderingen die mensen zelf in gang zetten, langer doorwerken op hun werkgeluk en bevlogenheid dan wat anderen voor hen bedenken. Vanuit die vraag bouw je de rest op.

Stap 2. Betrek alle stakeholders

Dit doe je niet alleen. Je hebt de directie nodig voor mandaat en voorbeeldgedrag, HR als eigenaar van het meetkader en de privacy, en vooral de leidinggevenden, want zij voeren straks het gesprek in de teams. Betrek je ondernemingsraad vroeg: dat scheelt gedoe achteraf en levert draagvlak op. En stem met IT of een privacy-expert af hoe je de data veilig en volgens de AVG verwerkt.

Stap 3. Kies je thema’s en stel er vragen bij op

Bepaal eerst welke thema’s je wilt volgen, bijvoorbeeld aan de hand van het JD-R model. Dat verdeelt werk in energiebronnen (wat energie geeft, zoals autonomie, samenwerking of je leidinggevende) en stressbronnen (wat energie kost, zoals werkdruk of onduidelijkheid). Formuleer per thema korte vragen over het hier en nu. Voor autonomie bijvoorbeeld: ‘Ik had deze week genoeg ruimte om mijn werk op mijn eigen manier te doen.’ Voor werkdruk: ‘Deze week was mijn werkdruk goed vol te houden.’ Zo meet je beleving, geen mening over beleid.

Stap 4. Laat de thema’s terugkomen, niet de vragen

Zorg dat elk thema elke maand terugkomt, maar stel er telkens een andere vraag over. Zo bouw je per thema een trendlijn op terwijl het fris blijft; precies dezelfde vragenlijst herhalen is dodelijk saai. Meet kort en vaak, een paar vragen per keer. Borg daarbij de anonimiteit: mensen antwoorden alleen eerlijk als hun antwoorden niet naar hen te herleiden zijn, dus spreek vooraf af vanaf welke groepsgrootte je rapporteert.

Stap 5. Van incident naar trend

Losse antwoorden zeggen weinig, de lijn zegt alles. Bundel de antwoorden per thema tot een score, en werk met een voortschrijdend gemiddelde: elk nieuw antwoord telt mee, maar een rotweek kantelt je beeld niet. Zo volg je de trend per thema over tijd, en dat is je belangrijkste signaal, veel meer dan een cijfer op een moment.

Stap 6. Maak het gesprek de kern, niet het rapport

Het klassieke MTO landt in een rapport dat na een presentatie in een la verdwijnt. Zonde, want zo’n 80% van de werkbeleving ontstaat in teams. Geef leidinggevenden actuele data en een paar goede gespreksstarters, zodat ze in hun eigen team het gesprek voeren op het moment dat het speelt.

Zo klein kan het beginnen

Klinkt dat als een groot traject? Dat hoeft het niet te zijn. Vaak is een open gesprek op het juiste moment in het team al genoeg.

Ik heb een team meegemaakt waar de manager de score op ongewenst gedrag zag oplopen. Hij kaartte het aan in het team: jongens, wat speelt er? Wat bleek? Er waren twee nieuwe medewerkers bij gekomen, en die twee konden het goed met elkaar vinden. Maar elke keer als ze samen aan het werk waren, riep de rest plagerig: ohh, jullie klikken wel heel goed, ga anders lekker samen naar het fietsenhok. Grappig bedoeld, maar niet zo gevoeld. En hoe geef je als nieuwe, veel jongere collega aan dat je het niet grappig vindt? Doordat de manager het gesprek begon, kwam het boven tafel. De oude garde begreep meteen dat het zo niet de bedoeling was, bood excuses aan en hield ermee op. Opgelost. Geen escalatie, geen groot traject, geen cultuurprogramma. Gewoon een open gesprek binnen een team.

Ten slotte

Weet je nog, alles wat je aandacht geeft groeit? Geef die aandacht dan aan dat wat al werkt. Dat noemen we amplitie: versterk energiebronnen, want die dempen de invloed van stressbronnen. Wie stuurt op werkgeluk, pakt zo ook werkdruk, verzuim en verloop aan. En daar, in dat gesprek, gebeurt de verandering. Niet in het rapport.

Het jaarlijkse MTO heeft ons jarenlang het gevoel gegeven dat we luisterden naar medewerkers. Maar een keer per jaar luisteren is geen luisteren. Het is een steekproef nemen en hopen dat het klopt.