Een brandbook is niet genoeg: wie bewaakt je merk?

Vrijwel elke organisatie heeft merkrichtlijnen. Maar wat zelden ergens staat, is wie er ‘nee’ mag zeggen op het moment dat het werk gemaakt wordt. En juist daar sneuvelt merkconsistentie: niet bij een designkeuze, maar al eerder in de keten. Door een briefing die te vaag is of een deadline die gehaald moet worden. Bij het ene bedrijf waar ik werkte lag er niets vast, bij het andere lag een brandbook waar niemand meer raad mee wist. In dit artikel beschrijf ik wat ik in beide gevallen heb neergezet.

Het begint al met de aanvraag

Er komt een aanvraag binnen zonder veel context, want de aanvrager gaat ervan uit dat de opdracht wel duidelijk is. Het team interpreteert dat op een bepaalde manier en maakt er iets van. De opdrachtgever krijgt niet wat hij voor zich zag en het voorstel gaat terug met op- en aanmerkingen. De ronde daarna komt de verwijzing naar dat ene element van die leaflet erbij. Nee, dat is het ook niet. Dan toch dat andere? Zo gaat het een paar keer op en neer. De volgende keer schuift de aanvrager aan om te vertellen wat hij mooi vindt en voert de designer dat uit. Dat scheelt een ronde en het gaat sneller.

De aanvrager krijgt precies wat hij heeft gevraagd en merkt dat er toch iets niet klopt. De designer levert wat er gevraagd werd, maar niemand vroeg wat hij ervan vond.

Wat daarna gebeurt heb ik vaker gezien, maar niemand noemde het een merkprobleem. De designer raakt gedemotiveerd of wordt onzeker. Hij gaat zelf niet meer na of iets bij het merk past, want zijn oordeel lijkt er niet toe te doen. Eerst ziet hij nog wel dat de verhoudingen scheef zijn en dat de tekst niet bij het beeld past, alleen zegt hij er niets meer van. Na een paar keer valt het hem niet eens meer op.

Aan de andere kant van de lijn beslist de aanvrager steeds meer op eigen gevoel. Niet omdat hij dat wil, maar omdat er niemand is die hem van iets anders overtuigt. Na een paar maanden wil geen designer die aanvragen nog oppakken, want je kunt ze toch niet goed doen. En wie het merk niet meer mag beoordelen, raakt de binding ermee kwijt.

Er kan ook te veel documentatie liggen

Ik ben in een dergelijke situatie binnengekomen bij een organisatie waar het niet aan documentatie ontbrak. Er lag juist van alles. Alle varianten die ooit waren bedacht en goedgekeurd, leefden nog gewoon naast elkaar voort, zonder dat er ooit iets was afgevallen. Vastgelegd in een dik brandbook vol regels waar niemand nog raad mee wist.

Daarom zeg ik dat merkconsistentie niet begint bij het brandbook. Een uitgebreidere versie, een extra hoofdstuk of een apart document voor het nieuwe kanaal lost niets op. Wat ik er leerde, is dat een overvloed aan regels zonder gemaakte keuzes hetzelfde uitpakt als het ontbreken ervan. Ik heb beide meegemaakt. In beide gevallen ligt er op het moment dat het werk gemaakt wordt niets dat bepaalt welke van de mogelijkheden de juiste is, en dan wint degene met het meeste overwicht. De reden daarvoor kan volkomen legitiem zijn, alleen is het dan niet het merkoordeel dat de doorslag geeft.

Een belofte is een verplichting

Een brandbook is een belofte. Zodra je vastlegt waar je merk voor staat, ontstaat er bewijslast en die wordt niet ingelost in één document, maar in wat je daarna doet en laat zien. Niet in de campagne die twee keer per jaar langskomt, maar in de honderden uitingen daaromheen. De leaflet voor een klantverhaal, de vacaturetekst, de beursstand, de interne nieuwsbrief en de socialpost die ook nog even snel tussendoor moet. Daar wordt de belofte waargemaakt of stilletjes ingetrokken, elke week opnieuw. Door interne makers, externe bureaus en inmiddels ook door modellen die output leveren die technisch klopt en toch niet van het merk is.

De vraag is dus niet welke regels er gelden, maar wie er op dat moment ‘nee’ mag zeggen.

Die formulering over de belofte is niet van mij. Dirk Berkers gebruikte er in juli de taalfilosofie van J.L. Austin voor: een belofte is geen beschrijving maar een verplichting, en die schept bewijslast. Zijn derde controlevraag is wie er anders zou moeten gaan handelen als je die belofte serieus neemt, en het antwoord noemt product, legal, service, finance, inkoop, operatie en de directie.

Het stopt zes keer bij dezelfde streep

De mensen die de uitingen maken, staan er niet bij. Dat lijkt geen toeval, want ik zag het daarna nog vijf keer. Zes stukken in drie weken tijd, van merkwaarden tot merkfundamenten onder AI, geschreven door Nederlandse en internationale auteurs en niet alleen door merkstrategen. Het zijn goede stukken en ze stoppen allemaal op dezelfde streep.

Het duidelijkst las ik het bij Kristel Shannon Klaassen, die eind juli schreef over merkbeleving op fysieke plekken. Zij benoemt de uitvoeringskloof zelf. Continuïteit is bij haar de bouwsteen waar de meeste organisaties op stuklopen, en ze haalt er onderzoek bij om dat te onderbouwen. Maar dan gaat het stuk verder over de volgende bouwsteen. Maar wie die continuïteit bewaakt als het ritme onder druk komt, staat er niet.

Twee van de zes wijzen wel iemand aan, alleen zit die ergens anders. Paul Faas legt het bij de CEO, Erich Joachimsthaler bij acht afdelingen die samen het bewijs moeten leveren, en in geen van beide gevallen komt de laag voor die dat bewijs in uitingen omzet.

Ik denk niet dat dit een blinde vlek is in de zin dat niemand het ziet. Het heeft een saaiere verklaring. Als merkstrategie van buiten komt, eindigt de opdracht vaak bij de overdracht. Wat er daarna gebeurt, valt buiten de scope en meestal ook buiten het zicht. En wie het binnen de organisatie maakt, doet dat in loondienst, met een agenda vol werk en weinig aanleiding om erover te publiceren.

Als het volume omhoog gaat

De vraag is daarom niet of je richtlijnen hebt. Vrijwel iedereen heeft ze, en de meeste organisaties hebben er meer dan één. De vraag is: wie bewaakt dat ze overeind blijven als het volume omhoog gaat, het aantal aanvragen toeneemt en de deadline opschuift.

Als merkconsistentie sneuvelt, gebeurt dat zelden bij een designkeuze. Het gebeurt eerder. De briefing is te vaag om er een merkoordeel op te baseren, en dat valt pas op als het werk er ligt. Of er is niemand aangewezen die op dat moment nog mag zeggen dat dit niet on brand is.

Daar komt volume overheen, en dat is niet alleen een kwestie van drukte. Een merk dat weinig te zeggen heeft, dwingt de communicatielaag om er steeds opnieuw betekenis omheen te maken. Quirino Malandrino noemt dat een trailer zonder film. Wat boven ondiep blijft, loopt beneden door als volume en wordt betaald in rework en in mensen die elke week weer een verhaal moeten bedenken voor iets dat er niet is.

En als er helemaal niks vastligt?

Twee jaar eerder had ik precies het omgekeerde vertrekpunt. Bij e-Luscious, een e-commercebedrijf dat via overnames was gegroeid, maakte een designteam van zes mensen de content voor zeven webshops in vier taalgebieden. Ruim 16.000 losse assets per jaar. Vier eigen merken, plus een paar shops die ze voor anderen bouwden. En elk merk had zijn eigen marketingteam en labelmanager, met eigen gewoontes en een eigen idee van wat wel en niet kon. Geen van die merken had ergens vastgelegd wie het was en waar het voor stond.

Die wens was er wel en werd breed gedragen door het hoger management. Ik heb dit met terugwerkende kracht opgebouwd vanuit wat er al lag, samen met het team. En over waar hun merk voor stond, schakelde ik rechtstreeks met de labelmanagers. Ik heb er wel externe expertise bij gehaald, namelijk een art director. Niet om het over te nemen, maar om te sturen. Zij maakte de blauwdruk, maar de uitvoering bleef van het team. Dat duurde iets langer, maar het leverde iets op wat een extern traject niet oplevert: de mensen die de regels elke dag moesten toepassen, hadden ze zelf opgeschreven.

De grootste winst ligt in de totale werkstroom

De grootste winst zat echter niet in die documenten zelf, maar in de totale werkstroom. Elk merk kreeg een vaste designer die er verantwoordelijk voor was, met een plek aan tafel bij het label zelf. Daarmee verschoof de merkbeslissing van de losse aanvraag naar het gesprek waar hij thuishoort. Van de vier brandbooks zijn er drie afgekomen, maar het merk waarvan het boek niet afkwam, had wel gewoon zijn eigen designer.

Daarmee lag ook vast wie er ‘nee’ kon zeggen. En die stap zat in de werkstroom: werk ging niet naar buiten zonder dat die vaste designer, of iemand anders als die de maker was, ernaar had gekeken. Niet als extra ronde erbovenop, maar als het moment waarop het merkoordeel viel. Met een export uit het systeem kon ik dat ook nagaan. In zeven maanden tijd gingen er bijna 2000 aanvragen langs die stap. En bij ruim 85 procent daarvan was er ook echt iemand anders die ernaar keek. Dat bewijst niet dat het merk consistenter werd, maar wel dat de afgesproken stap ook echt gezet werd.

Wat er na twee jaar stond, waren dus niet vier documenten. Het waren vier mensen die op het moment dat de vraag gesteld werd antwoord konden geven, en een werkstroom die afdwong dat er iemand keek.

Minder en hardere regels

Terug naar de organisatie uit het begin. Koninklijke Paardekooper Group, verpakkingsdistributie, een studio van tien mensen, en dat dikke brandbook waar niemand nog raad mee wist. De opdracht om de huisstijl consistenter te maken, vulde ik daar niet in met nog meer regels, maar met minder en hardere regels en een huisstijlspecialist.

Dat begon met inventariseren. Alles wat het merk raakt op een rij, ingedeeld naar corporate, interne communicatie en marketing. Vervolgens de vraag: wat is goed, wat moet anders en wat gaat weg? De huisstijlbewaking heb ik als rol belegd bij een senior designer, met verschillende go or no go-presentaties en expliciete goedkeuring van de CMO. Ik gaf tegenwicht waar het nodig was, zowel omhoog als omlaag, maar de keuzes waren van de designer zelf.

Wat eruitkwam, was een handvol principes op beeld, tekst en vorm. Meer niet, maar wel met duidelijke regels die elke keuze uitlegbaar maakten en templates voor alles wat regelmatig terugkwam, inclusief het aantal woorden per template. Daarmee verschoof er iets aan de voorkant dat belangrijker is dan de tijdwinst: de aanvrager koos bij terugkerend werk voortaan uit een set in plaats van te vertellen wat hij mooi vond. En de designer hoefde niet meer elke keer opnieuw te beginnen. Niet alles helemaal gelijkgetrokken, maar minder onderdelen om uit te kiezen en daarbuiten meer ruimte.

Eén punt waar alles langs moet

De senior designer mocht hier ‘nee’ zeggen en het systeem dwong die stap af. Elke aanvraag voor een uiting van het eigen merk ging langs een triage waarin bepaald werd of de senior designer erin moest komen en of de huisstijlcheck verplicht was. Het werk kwam bij haar terug voordat het naar de aanvrager ging, en zij gaf feedback of keurde goed. Wat afgekeurd was, ging terug naar de maker. Bij e-Luscious was die controle verdeeld over vier merkeigenaren, hier lag hij bij één punt waar alles langsging.

Dat ging niet zonder slag of stoot, want zowel de aanvragers als de designers waren gewend geraakt aan iets anders. En eerlijk is eerlijk, waterdicht was het niet. Een enkele keer werd geprobeerd de goedkeuring te omzeilen, omdat iemand het niet eens was met het oordeel of omdat de kortere route sneller leek. Het model legde het oordeel terug bij design, en dat was de stap die ze kwijt waren.

Wie bewaakt de merkconsistentie?

Twee organisaties, twee vertrekpunten die niet verder uit elkaar konden liggen, en in beide gevallen kwam het antwoord op dezelfde plek terecht: bij iemand die op het moment zelf mocht zeggen of iets klopte.

Dat hoeft geen zware constructie te zijn, en ik heb het ook niet zelf bedacht. Bij iMediate, een uitgeverij en contentmarketingbureau, was het gewoon zo geregeld. Elk magazine had een hoofdredacteur die eindverantwoordelijk was, met daaronder een art director die besliste of een layout door kon en een chef-redactie die hetzelfde deed voor de tekst. Het oordeel over het merk lag daar aan de voorkant, bij mensen die dat expliciet mochten vellen, en dat werkte. Mijn taak daar was dat het foutloos en op tijd bij de drukker lag.

Bij e-Luscious en Paardekooper was het niet zo geregeld en heb ik het moeten beleggen: bij de ene een vaste designer per merk, bij de andere één huisstijlspecialist. Beide keren niet alleen als afspraak, maar als stap in de werkstroom, want wat alleen van een persoon afhangt, verdwijnt zodra die persoon iets anders gaat doen.

Alleen aanwijzen is niet genoeg

Er moet ook zijn afgesproken wanneer dat oordeel valt, wie er dan nog boven staat en wat er gebeurt als iemand het er niet mee eens is. Zonder die afspraken heb je iemand die ‘nee’ mag zeggen, totdat er iemand met meer gewicht binnenloopt. Ook dan kan er een goede reden onder liggen, alleen wordt die nergens gewogen, en dat kun je maar beter voor zijn door de escalatielijn vooraf te benoemen, op het moment dat het probleem nog niet speelt.

Die stap in de werkstroom krijgt er nu iets bij. Dat is geen nieuw probleem, maar hetzelfde probleem met meer makers erin. Er doet nu ook een AI-model mee en dat kent de belofte niet. Bij een junior of een ingehuurde vormgever bestaat het merkoordeel nog ergens, onrijp misschien, maar iemand vond iets. Een model vindt niets. Je kunt het wel de richtlijnen meegeven, maar uit zichzelf merkt het niet dat er iets afwijkt, en al helemaal niet waarom dat uitmaakt. Het levert iets dat klopt in de zin dat er niets aan mankeert. En wordt de vraag of het bij dit merk hoort niet gesteld, dan komt hij bij degene terecht die het gebruikt, meestal iemand met haast.

Ik denk dat dit de vraag is die in de stukken over merkstrategie zelden gesteld wordt. Niet uit onwil, want wie de strategie maakt is meestal weg voordat het gewone werk begint.

Wie mag er ‘nee’ zeggen?

Waar hij wel gesteld wordt, gaat het antwoord meestal omhoog. Quirino Malandrino citeerde begin september instemmend een vakgenoot die schreef dat merken goed worden vastgelegd en nergens gehandhaafd, en dat er niemand is die kijkt naar wat er de deur uitgaat. Hij schrijft dat hij na veertig jaar geen sluitend antwoord kent. Zijn ideaal is een positie op directieniveau, twee bestuurders die samen het merk en de operatie bewaken, en hij noemt die constructie in dezelfde zin zelf deels of helemaal onrealistisch. Ik denk dat hij daar gelijk in heeft, en dat het ook niet hoeft. Eigenaarschap op dat niveau is iets anders dan het oordeel dat in het werk zelf valt. Je hebt ze allebei nodig, en in de praktijk is vaak alleen voor het eerste iemand aangewezen.

Één keer zag ik het antwoord wel terechtkomen op de plek waar het werk gemaakt wordt. Milan Vaassen schreef in maart dat de vraag wie het merkpatroon dagelijks bouwt bij creative operations hoort, en dat die functie in de meeste groeiende bedrijven niet bestaat of ergens in marketing is weggezakt. Zij staat daarin voorlopig alleen.

Wie een merkbelofte formuleert en niet regelt wie hem bewaakt in het dagelijkse werk heeft maar de helft van het werk gedaan. En het is de zichtbare helft, want een merk wordt niet beoordeeld op wat er in het boek staat, maar op de honderden dingen die eruit voortkomen.

Dus als je een brandbook laat maken of laat vernieuwen, stel er dan één vraag bij. Wie mag straks ‘nee’ zeggen en wat gebeurt er als hij dat doet?