Columns

De Chief Digital Officer bij Achmea of Unilever: waar zit ‘ie?

  • Leestijd: 6 minuten

Column – En dan vraag ik me nu af of V&D een Chief Digital Officer, een CDO, in het bestuur had. Het is niet meer te vinden, op de huidige site kunnen alleen nog maar schuldeisers terecht.

Digital bij Unilever, ABN AMRO en ACHMEA

Unilever heeft een 38 pagina’s lang document dat de ‘Governance of Unilever’ (pdf) beschrijft. In dit document wordt haarfijn beschreven hoe het grote Unilever wordt bestuurd. Het woord ‘executive’ komt 245 keer voor, ‘financial’ 55, ‘shareholder’ 51, ‘remuneration’ (beloningen) 22, ‘customer’ 4 keer, ‘innovation’ 2.

Het woord ‘digital’ komt niet één keer voor. In de paragraaf ‘Desired expertise and experience’ waarin wordt beschreven aan welke eisen een Unilever-bestuurder moet voldoen, is alles te vinden over markets, human resources, remuneration, risk management en internal control. Maar geen lettergreep wordt besteed aan ervaring met of kennis van digitale domeinen.

ABN AMRO heeft een 7-koppige raad van bestuur. Johan van Hall is als COO, Chief Operating Officer verantwoordelijk voor TOPS. TOPS staat voor Technology, Operations, Property en Service. Het woord digital of digitaal komt niet voor.

Achmea’s executive board is vijf man en een vrouw sterk. Het woord digital of digitaal is niet te vinden op de pagina die de verantwoordelijkheden beschrijft.

Digitale domein

Het is een kleine steekproef, onder drie willekeurige bedrijven. Wat de bedrijven gemeen hebben, is dat ze al langere tijd bestaan. En wat opmerkelijk is, is dat er op dit hoogste bestuursniveau niets is geformuleerd over het digitale domein.

‘Transformer in chief’; The new chief digital officer is het leesbare artikel uit een nieuwsbrief van McKinsey & Company. De eerste vraag die gesteld wordt, is: ‘Heeft u een Chief Digital Officer (CDO) nodig?’. De vraag hoeft niet gesteld te worden aan bedrijven als Coolblue, Bol.com, Bunq of Catawiki; zij zijn namelijk digital. Ze hebben geen CDO nodig, of ze hebben er een en noemen het anders, of ze hebben er een en weten misschien niet eens meer waar de D voor staat. Aan een toerist in Amsterdam moet je uitleggen hoe er gefietst wordt, maar probeer die logica niet aan een Amsterdammer te vertellen, hij zal het niet begrijpen. De fiets is bij Amsterdammers vergroeid met de bewegingsmotoriek, zoals bij jonge ondernemingen digitaal denken een onbewuste denkwijze is.

De fiets is bij Amsterdammers vergroeid met de bewegingsmotoriek, zoals bij jonge ondernemingen digitaal denken een onbewuste denkwijze is.

Heb je een CDO nodig?

De vraag of je een CDO nodig hebt moet gesteld worden aan al die bedrijven die langere tijd bestaan. En die zich bevinden in een markt die gevoelig is voor invloed van krachten, die andere waarden geven aan oeroude begrippen als klanten, eigendom, marketing, waardeketen, landsgrenzen, regelgeving. Kortom: alle markten.

En al deze bedrijven zullen moeten veranderen, inschatten wat het veranderende klimaat betekent voor het eigen bestaansrecht. Een verandering is onvermijdelijk en die kan alleen maar verantwoord worden ingezet als er een grote affiniteit is met de wereld die verandert. Omdat het spel nu eenmaal anders wordt gespeeld en de consumenten dat als eerste door lijken te hebben.

Ziedaar, de CDO is onvermijdelijk.

Als hij/zij dan toch komt, waar moet hij dan zijn aandacht op richten?

Digitaal is niet een verkooppraat, niet een ding dat erbij gedaan kan worden, dat ergens onder Marketing in het bedrijf wordt gehangen. Of, nog erger, onder IT.

Geen strategie zonder digitaal

Digitaal is niet een verkooppraat, niet een ding dat erbij gedaan kan worden, dat ergens onder Marketing in het bedrijf wordt gehangen. Of, nog erger, onder IT.

Digitaal dringt door tot in iedere nerf van een bedrijf, het is een fundamenteel nieuwe manier van werken. Alle gesprekken worden anders, gesprekken met leveranciers, banken, klanten, onderlinge gesprekken. De keten wordt anders. En dus wordt de gehele strategie van de onderneming anders.

Waarmee de CDO een belangrijke gesprekspartner is geworden in de formulering van de strategie van de onderneming en die bemoeienis ook nadrukkelijk moet opeisen.

chief-digital-officer-sterresteinsbisschop

Tekening: Sterre Steins Bisschop

Vragen van een nieuwsgierig kind

Dat wordt een boeiende ervaring, ga daar maar van uit. Een typische CDO vindt niets vanzelfsprekend. Bij alles zal ‘waarom’ worden gevraagd, zoals een nieuwsgierig kind dat doet. Het verschil is dat als een kind het zegt niemand zal vinden dat het een brutaal kind is. Maar als een volwassene bij alles ‘waarom?’ vraagt zal het als brutaal, onaangepast, onwenselijk en verstorend worden ervaren.

‘We hebben wekelijks overleg.’
‘Waarom?’

‘De kerstpakketten bevatten dit jaar geen ganzelever en plofkippen.’
‘Waarom kerstpakketten? Kunnen we niet beter een Google Adwords-Auction aan onze klanten aanbieden?’

En let wel, ‘omdat we het nu eenmaal zo besloten hebben’ is het meest dodelijke antwoord dat gegeven kan worden. De houdbaarheid van board decisions moet aangepast worden aan de nieuwe hartslag van de wereld. CDO’s stellen alles ter discussie, dat zien ze namelijk ook om zich heen gebeuren. En ze moeten hier onvoorwaardelijk in worden gesteund. Tegelijkertijd mag je van een CDO vragen dat hij een duidelijk doel stelt. ‘De komende twee jaar komen 200.000 nieuwe klanten via digitale kanalen binnen’, zou zo’n doel kunnen zijn.

Onvoorwaardelijke obsessie voor de klant

Het klinkt als een groot cliché. Maar er is geen ontkomen aan. Een CDO heeft een onvoorwaardelijke obsessie voor de klant. Dit besef, het respect voor het gedrag van de klant is nog lang niet doorgedrongen in sommige corporate reservaten. Het vereist een verandering van houding.

Een anekdote, maar wel een typerende. Jaarlijks wordt het wereldkampioenschap Excel voor financiële modellen georganiseerd, door Modeloff, afgelopen jaar in Cardinal Place bij Microsoft in Londen. Vierduizend deelnemers in de voorrondes, in de finale blijven er zestien over, die vier uur de tijd krijgen om vier opgaven te maken. Om bijvoorbeeld performancerapporten voor bedrijven te ontwikkelen. Of risicospreiding voor beleggers. Overzichten waarvoor banken geld vragen aan hun klanten. Er kwamen briljante spreadsheets uit, in die vier uur. De reactie van jurylid Luca Blasi, hoofd risicowaardering bij de Deutsche Bank? ‘Ik hoop niet dat onze cliënten dit zien, want dan wordt het moeilijk om onze tarieven te rechtvaardigen.’ Oude man, oud bedrijf, oude reactie. Stramme geest schreeuwt om afstraffing.

De CDO zit heel dicht op de huid van Marketing en IT en in deze driehoek zit een enorme dynamiek, waarin dialogen zich met een snelheid en intensiteit ontrollen die letterlijk ongekend is.

De CDO is de kleier van de wendbaarheid, de snelheid en de data

Ook dit is wennen. Het digitaal besef moet dwars door alle lagen van het bedrijf worden verkondigd met de hardnekkigheid van Jehova-volgelingen. Iedere afdeling krijgt bezoek, moet meedoen, er zit een voet tussen elke deur. Een weekend hackathon met de board en de afdeling inkoop. Scrummen met customer care. Laat een drone de bitterballen in de hal afleveren tijdens de bijeenkomst met de klanten waarin de nieuwe software wordt getoond.

Zet extreem ambitieuze doelen. Niet een keer per twee jaar een upgrade, maar twee keer per week een nieuwe release. Maak teams die dwars door alle disciplines heen denderen. Ga een week programmeren met de marketeers. Ontwikkel een cultuur waarin fouten gemaakt mogen worden. Schaf de jaarlijkse budgetten af en maak er vraagafhankelijk maand-zakgeld van. Verzamel gegevens over het gedrag van de klant, iedere stap, registreer de twijfel, benadruk wat werkt en vervang wat stagneert. En vertel het, vertel het aan de klant, vertel het aan de board, ontwikkel appjes die de dagelijkse omzet in een grafiekje zetten, en deel successen. Ongeacht rang of stand.

Strategievorming, obsessie voor de klant en lenigheid in de organisatie

Drie zaken waar de CDO tijd aan moet besteden: strategievorming, obsessie voor de klant en lenigheid in de organisatie. Het is groot, deze taak. Een heel brede portefeuille voor een specialist, dat is de tegenstrijdigheid van de opdracht. Deze tegenstrijdigheid vereist een evenwicht tussen zachte en harde vaardigheden. CDO’s zullen veel tijd moeten besteden in het interne netwerk. Strammen moeten aan het lopen worden gebracht, de bokken moeten weer bronstig worden, de het-glas-is-half-leegdenkers moeten overtuigd worden dat het anders is, ego’s moeten gestript en de echte blokkers zullen worden geruimd. De CDO is innovatief, niet vies van leiden, sociaal vaardig, disruptief en in zijn binnenste schil is onaangepast.

De echte CDO kan wat iedere grensrechter zou willen kunnen: één oog op de bal en één oog op de grens van wat buitenspel is.