Digital business

Voor innovatie moet je uit je marketeer-bubbel stappen (jij ook!)

0

Verliezen we door de prikkel van het kortetermijnsucces, innovatie op de lange termijn uit het oog? De uitslag van de Grote Marketing Enquête liegt er niet om. 46 procent van de marketeers ervaart dat er te veel naar de korte termijn gekeken wordt, waardoor ad hoc beslissingen de boventoon voeren en marketeers afgerekend worden op miniatuurniveau. En dat komt innovatie op de langere termijn niet ten goede.

Zoals Wayne Douglas Gretzky, voormalig professioneel ijshockeyspeler (The Great One), het belang van een langetermijnvisie mooi omschreef:

I skate to where the puck is going to be, not where it has been.

Zijn quote kwam voorbij tijdens het bespreken van de Grote Marketing Enquête op Het Grote Marketing Congres.

Waar draagvlak is, is vuur. Waar het ontbreekt, is nog niet eens sprake van zuurstof om het vuur te voeden

Innovatie staat überhaupt zwaar onder druk, blijkt uit dezelfde enquête. Waar vorig jaar 78 procent aangaf voldoende draagvlak binnen hun bedrijf te hebben om te vernieuwen, is dit een jaar later gedaald naar 49(!) procent. Bovendien noemt een derde van de respondenten dat dit, als er bezuinigd wordt, altijd ten koste gaat van innovatie. Alarmerend, omdat juist de succesvolle bedrijven onder ons een belangrijk kenmerk delen: ze zijn ster in innoveren en durven hier ook een flinke bak met geld aan uit te geven.

Mark Appel, global marketing director bij Exact Software, ziet dit draagvlak ook enorm afnemen en deelt dit in de enquête:

“De afgelopen tien jaar vond er een door technologie gedreven disruptie plaats binnen het marketingvak. Niet alleen marketeers moesten hier aan wennen, maar ook de sales- en IT-afdeling. De hoeveelheid tools voor marketingtechnologie is in die jaren flink gestegen, en hiermee stegen ook de investeringen. Die transformatie eiste vooral veel veranderkracht van de marketeers zelf. Nu is het zaak om te kwantificeren wat al die investeringen opleveren in keiharde euro’s. De meesten zijn hier nog niet toe in staat. Wat welke digitale euro precies oplevert aan leads en omzet is moeilijk aan te tonen. Veel boardrooms zijn terughoudender in innovatie omdat ze eerst willen zien wat het oplevert.”

Toch vindt Appel besparen op innovatie geen optie:

Hoe complex de materie ook is: innoveer je niet, dan word je vroeg of laat voorbijgestreefd.

Oppassen geblazen: verlies je niet in de grachtengordel-bubbel

Innovatie is echter een begrip waar we mee moeten oppassen, vindt Yvette Belt-Beekman, director marketing communicatie bij telecomgigant KPN. Zij stelt dat wij als marketeers vaak te snel gaan, omdat we vanuit onze zogenoemde ‘grachtengordel-bubbel’ redeneren.

Side note: voor ‘ons marketeers’ buiten deze grachtengordel, zal ik dit nieuwste jeukwoord even omvormen naar ‘marketeer-bubbel’ (ja ja, er zijn ook slimme marketeers buiten de grachtengordel om, en veel ook).

Dat daargelaten heeft ze wel degelijk een punt: “Ons gedrag is geen afspiegeling van de gemiddelde consument. Dat wij nu geen televisie meer kijken maar ons liever bezig houden met hoe het nieuwste medium TikTok precies werkt en wat we ermee kunnen, betekent nog niet dat de consument al zo ver is.” Het is niet gek dat we dit doen. We zitten er tenslotte met onze neus bovenop. Maar innovatie heeft tijd nodig om te landen. Vooral bij de consument. Dán pas kun je aan de slag met de volgende stap.

De kunst van het veranderen van gewoontegedrag

Goed, innovatie dus, want voorbijgestreefd worden gaat er bij geen enkele marketeer in. Inherent aan innovatie staat echter een begrip dat vaak een hoop problemen met zich mee brengt: verandering. Want veranderen is over het algemeen iets dat we niet graag doen. Zéker niet op de werkvloer. Want we doen het toch al jaren zo?

Ben Tiggelaar, onder andere gedragswetenschapper en NRC-columnist, weet het publiek precies te vertellen waarom het zo lastig is om te veranderen. Het gaat namelijk niet zomaar om een simpele verandering. Het gaat om gedragsverandering: gewoonteverandering. En dat is andere koek. Zeker als we het willen toepassen op een grote groep mensen zoals een doelgroep, of je eigen organisatie.

Model of behavioural change

Tiggelaar neemt ons mee in het COM-B model of behavioural change, met drie belangrijke aanjagers voor gedrag:

  • Capability → je moet een bepaalde handeling fysiek en mentaal kunnen uitvoeren
  • Opportunity → je omgeving moet jou de gelegenheid bieden om te kunnen veranderen
  • Motivation → je moet het ook echt intrinsiek willen

Het COM-B model of behavioural change.

Deze drie aanjagers hangen met elkaar samen. Je kunt pas écht veranderen als je je op alle drie de aanjagers richt. Spreken we over innovatie en verandering op de werkvloer? Dan heb je met diezelfde aanjagers te maken.

Een voorbeeld. In een zorginstelling willen de medewerkers graag meer persoonlijke aandacht aan de cliënten schenken, maar omwille van tijdsdruk krijgen ze hier geen kans voor. Dan kun je wel vanuit het management extra je best doen om de medewerkers te motiveren, maar daarmee creëer je alleen maar frustratie. De oplossing ligt bij de omgevingsfactor ‘tijdsdruk’. Deze omgevingsfactor dien je aan te pakken.

De dynamiek verandert dan echter nog meer. Je richt je namelijk (meestal, dan) niet op een persoon, maar op een heel team. Soms zelf op een heel bedrijf. Dit overkwam Slaven Mandic, director of advertising bij Mediahuis Nederland (voorheen TMG) en CEO bij Wayne Parker Kent, toen hij besloot de stap te zetten om zijn bedrijf te koop te zetten en verder te gaan onder de vleugel van Mediahuis.

“Verandering overkomt je soms. Dan moet je wel wendbaar genoeg zijn”

Het concept ‘verandering’ en alles wat daarbij komt kijken, wist Mandic prachtig te schetsen in een verhaal over hoe hij als klein jochie met zijn gezin vluchtte voor de oorlog in Joegoslavië. Tijdens de zoektocht naar een nieuw thuis, is het gezin van hot naar her gevlogen. Deze serie veranderingen lijken in het eerste opzicht 0,0 connectie te hebben met het thema van de dag, maar al gauw wordt het belang van zijn geschiedenis glashelder. De boodschap? Veranderingen vergen een bepaalde wendbaarheid in gedrag, die essentieel is om je hoofd boven water te houden. Dit is tevens een kracht die cruciaal is voor een leider. Zeker binnen een grote organisatie als Mediahuis.

De magie tussen mensen zorgt dat je echt mooie dingen kunt maken

In de bovenstaande schets van Mandic’s jeugd valt een belangrijk punt op: zijn open- en kwetsbaarheid. Iets waar veel professionals – of laten we gerust zeggen, ‘mensen’ – niet aan durven te beginnen. Juist die kwetsbaarheid is volgens Mandic een kracht die je moet benutten binnen je organisatie.

“We creëren de laatste jaren van alles om duurzame relaties te verbreken. We spreken alleen nog maar over KPI’s, hiërarchie, processen en structuur. Je ontkomt er niet aan, zeker niet bij een bedrijf als Mediahuis, maar het roeit de magie tussen de mensen in een team uit. En juist die magie, zorgt ervoor dat je echt mooie dingen kunt maken. Waarom de start- en scale-ups als Swapfiets of Felyx zo innovatief zijn? Ze praten met elkaar, werken gezamenlijk aan een project en brengen dit in werking. Ze zijn écht onderdeel van het bedrijf; onderdeel van het verhaal.”

Roy van Keulen, Executive Director Marketing & Online van Jumbo, beaamt dit, en koppelt dit aan je merk:

“De aandachtsspanne van de klant wordt alleen maar korter. Maar ik denk wel dat we naar een steeds transparantere samenleving bewegen, waardoor authenticiteit nog belangrijker wordt. Een verhaal moet kloppen, echt zijn en consistent. Anders dreigt een diffuus merkbeeld. En dat leidt weer tot minder engagement met je klanten. De kunst is om een consistent merkbeeld te vervlechten met de actualiteit. Daarom is werken vanuit een purpose ook zo belangrijk. Het overstijgt een afdeling. Daarmee is het van iedereen en brengt het op een natuurlijke manier consistentie.”

Of je binnen een grote organisatie als Mediahuis deze duurzame relaties en magie tussen het team kunt creëren, en nog veel belangrijker, behouden, is nog maar de vraag. Wat je wel kunt doen, is je best. Probeer een cultuur te creëren binnen je team waar transparantie en duurzame relaties centraal staan. Mandic: “Praat met elkaar. Wees open en leer elkaar ook eens echt goed kennen. Je moet ook eens tegen elkaar kunnen zeggen ‘ik ben doodmoe, man’. En dat moet dan gewoon oké zijn.”

Je hoeft het wiel niet in je eentje uit te vinden

Ook Raymond Cloosterman, CEO van Rituals, weet de zaal te verblijden met een dosis gezonde zelfspot en eerlijkheid. Hij neemt het publiek mee in het verhaal van het ontstaan van het merk. Hoe het allemaal begon, tijdens een reis vol ontmoetingen met mensen, culturen en werelden. Hoe dit ervoor zorgde dat de lifestyle ‘rituals’ ontstond en hoe hij de klim heeft gemaakt.

Eén van zijn lessen? Kies je partners en help elkaar naar die top! Je hoeft het wiel echt niet alleen uit te vinden. Mede dankzij de Bijenkorf is het Rituals-pingpongballetje gaan rollen. Jaren verder is dit kleine balletje uitgegroeid tot een reusachtige sneeuwbal die vrijwel iedere consument meetrekt in de typerende lifestyle: even stilstaan, rust pakken, voor jezelf zorgen en van alledaagse momenten weer rituelen maken.

Die startup-mentaliteit, die moet je vasthouden

De andere les die Cloosterman het publiek meegeeft, is de kracht van het behouden van die startup-mentaliteit. Dit maakt het merk in de praktijk waar, toen ze de interne agency ‘House of Rituals’ oprichtten. Blijf met nieuwe dingen komen, blijf strooien met ideeën en voer ze gewoon uit. Je weet nooit zeker of iets gaat lukken. En nog belangrijker: blijf trouw aan je verhaal.

“Toen we Rituals begonnen werd ons verteld dat we moesten kiezen tussen het zijn van een luxury of laagdrempelig merk. Wij besloten het gewoon allebei te zijn, omdat we vonden dat dat kon. En kijk waar we nu staan.”

Op de vraag of Cloosterman zelf nou net zo zen is als waar zijn producten voor zorgen, antwoordt hij uiterst eerlijk: “Het is hard werken. Ik zou liegen als ik zou zeggen dat dat niet zo is. Als je groot wil worden in Europa, hoort dat erbij. Maar ik zorg er wel voor dat ik mijn rust ergens anders vandaan haal.” 

Dat harde werken voerde de boventoon in de eerste 7 jaar van het bedrijf. “Mijn moeder belde me op een gegeven moment en zei ‘jongen, stop er nou maar gewoon mee en ga terug naar Unilever. Daar had je het toch goed?’, maar dat ging er bij mij niet in. Het is mooi om met een klein clubje aan iets te werken waar je met zijn allen echt in gelooft. Dat houdt je op de been. Ook al ben je de eerste vier jaar alleen maar bezig met het vullen van kerstpakketten. ‘Fake it till you make it,’ zeggen ze dan zo mooi.”

Een blikje clichés?

Gewoonteverandering realiseer je niet zomaar, maar het is wel een noodzakelijk kwaad om innovatief te blijven. Leer van Mark Appel en bespaar nooit, in geen enkele vorm, op innovatie. Stap net als Yvette Belt-Beekman niet alleen uit die grachtengordel (en ontdek hoeveel meer slimme marketeers er ook buiten onze hoofdstad zijn), maar breek ook los van die marketeer-bubbel. Durf bovenal niet alleen te dromen met elkaar, maar vooral ook te doen.

Klinkt dit alsof ik een blikje clichés heb opengetrokken? Misschien wel. Maar is nog altijd de waarheid als een koe. En koeien, die vind je dan weer voornamelijk búiten de grachtengordel. Al doet de Kalverstraat misschien anders vermoeden.