Zo zorg je dat je nieuwe strategie echt landt in de organisatie [+ stappenplan]

Er wordt vaak maandenlang gewerkt aan een nieuwe strategie, terwijl de vraag hoe die daarna bij de rest van de organisatie moet landen veel minder aandacht krijgt. Dat is opmerkelijk, want juist die bepaalt of al dat werk iets oplevert. Nog te vaak wordt een strategie enkel samengevat tot een presentatie op een grote bijeenkomst. De veronderstelling is dat wie de nieuwe richting heeft gezien, er ook naar gaat handelen. Maar zo werkt het zelden. De presentatie zakt weg, het document blijft ongelezen, en een paar weken later is er in het dagelijkse werk weinig veranderd.

Dan is het verleidelijk om te concluderen dat het probleem alleen in de communicatie zit. Maar voordat je gaat vertalen, is één check essentieel: is scherp genoeg welke verandering de strategie eigenlijk moet veroorzaken? Wat moeten mensen morgen anders begrijpen, kiezen of doen? Als daar geen helder antwoord op is, kan communicatie dat niet repareren. Is die richting wél helder, dan begint de volgende uitdaging, namelijk de strategie zo vertalen dat mensen haar niet alleen begrijpen, maar er ook naar kunnen en willen handelen. 

De tweede uitdaging zit hem in de vertaalslag. Een strategie effectief communiceren vraagt om vertalen naar de praktijk. Een plan krijgt in de directiekamer de taal van die kamer mee: rationeel en opgebouwd uit pijlers en cijfers. Maar niemand komt in beweging van een pijler. Mensen bewegen pas als ze begrijpen én voelen waarom er iets verandert, wat kan verschillen per publiek.

Vaak ontstaat de uitdaging juist aan de top van de organisatie. Wie maandenlang aan een plan werkt, kent het inmiddels zo goed dat hij niet meer voelt hoe het overkomt op iemand die het voor het eerst hoort. Juist die voorsprong, wat psychologen de curse of knowledge noemen, maakt de bedenkers tot de slechtste afzenders van hun eigen verhaal. Wat voor hen vanzelfsprekend is, is voor de rest nog lang niet duidelijk. De uitweg is dan ook niet harder of vaker zenden, maar het anders aanpakken. Hieronder vijf stappen die daarbij helpen.

Stap 1: Begin bij het waarom, niet bij de structuur

De volgorde maakt hier het verschil. Meestal komt eerst de inhoud aan bod en, pas als er tijd over is, het waarom. Draai dat om. Bepaal eerst welk verhaal je wilt vertellen. Waarom is deze verandering nodig en wat betekent dit voor de mensen die ermee aan de slag moeten? Het waarom werkt namelijk als een haak. Als iemand eenmaal snapt waaróm iets nodig is, dan krijgt alle informatie die daarna komt betekenis. Zonder die haak blijft het bij losse feiten die niet beklijven. Mét die haak kan iemand er steeds op terugvallen (‘logisch, want dít lossen we op’). Pas als dat verhaal staat, krijgen de details en de cijfers betekenis.

Neem de opening van het nieuwe pand van DPG, het grootste mediamerkenhuis van Nederland. Die had kunnen draaien om ‘kijk eens wat een mooi gebouw’, maar de kern lag ergens anders. Het pand moest geen huis worden maar een thuis, en een thuis is zo goed als de mensen die er wonen. Dus stonden niet de stenen centraal, maar de medewerkers en alles wat hun werk als mediamaker betekent. Van de historische momenten waarop zij het nieuws bepaalden tot het gevecht met fake news, AI en social media. Overal klonk dezelfde boodschap door: ‘zonder jullie kunnen we niet’.

Stap 2: Segmenteer je collega’s zoals een marketeer zijn klanten

Voordat je iets communiceert, moet je weten tegen wie je het hebt. Kijk hierbij verder dan ‘de medewerkers’. Welke groepen zijn er precies, wat willen ze weten, waar zitten hun twijfels en wat drijft ze? Een starter ervaart een verandering vaak anders dan een collega met dertig dienstjaren. Dat verschil bepaalt of je boodschap aankomt.

Dat hoeft geen tijdrovend traject te zijn. Kwalitatief doelgroeponderzoek levert het meeste op, maar je kunt al een goede start maken met de gegevens die je zelf hebt. Veel inzicht ligt gewoon binnen handbereik. De 1-op-1-gesprekken die je toch al voert en wat leidinggevenden terughoren uit hun team laten zien wat er leeft bij de mensen. Data uit eerdere trajecten laat zien wat wel en niet werkte. Ook demografische kenmerken zoals leeftijd, opleiding en functie zeggen meer dan je denkt, zeker in combinatie met wat je al over zo’n groep weet. Wil je nog meer inzicht, dan zijn onderstaande vragen goede voorbeelden om je doelgroep verder in kaart te brengen. Ze kunnen echt van alles raken:

• Hoe trots ben jij op het werken bij [bedrijfsnaam]?
• Hoe communiceren jij en jouw collega’s digitaal het meest?
• Als jij mag kiezen hoe een jubileum gevierd wordt, vier je dit dan liever groots of juist klein? 

Als je eenmaal weet wie je publiek is, dan differentieer je, zonder voor iedere groep een apart plan te maken. Je bouwt één gedeeld verhaal met meerdere ingangen, bijna als een matrix: elke persona heeft een eigen contentbehoefte én een eigen kanaal. 

In de praktijk betekent dit dat je per doelgroep bepaalt wat iemand nodig heeft om het gedeelde verhaal te begrijpen en er betekenis aan te geven. Niet de vorm staat daarbij voorop, maar de functie. Welke vraag moet je beantwoorden, welke twijfel moet je wegnemen en wat moet voor deze groep relevant en concreet worden? Pas daarna kies je welk kanaal, welke content of welk moment daar het beste bij past. Zo kan een interne podcast bijvoorbeeld veel meer zijn dan een directielid dat de strategie toelicht. Zet de directie eens tegenover de jongste medewerker. Voor jonge medewerkers kan de nadruk liggen op wat de nieuwe koers betekent voor hun ontwikkeling en toekomst binnen de organisatie. Terwijl ervaren collega’s misschien vooral willen weten wat er concreet verandert in hun dagelijkse werk. Het verhaal blijft hetzelfde, maar wat je ervan benadrukt en concreet maakt, verschilt per doelgroep.

Stap 3: De boodschap reist via mensen

Een boodschap landt zelden via één centraal kanaal, maar via de mensen die het publiek vertrouwt. Denk bijvoorbeeld aan teamleiders, senioren en informele voortrekkers. Dat netwerk is bij uitstek iets wat jij als communicatieprofessional kunt aanspreken. Breng die mensen in kaart en betrek ze al in de aanloop, niet pas op het moment zelf. Laat ze het waarom als eerste horen en laat ze meedenken, zodat ze het verhaal in hun eigen omgeving kunnen vertalen naar de taal en de zorgen die dáár spelen. Dan is er, zodra je breed gaat, in elke groep al iemand die het snapt en concreet kan maken. Dat is precies waar één centrale boodschap het niet redt.

Stap 4: Pak als communicatieprofessional een andere rol

Deze vertaalslag vraagt ook iets van jou als communicatieprofessional. Wie pas wordt ingeschakeld als de strategie af is, kan weinig meer doen dan het verpakken ervan. Er is een verschuiving nodig: van uitvoerder van de lancering naar regisseur van de reis. Dat begint in de praktijk met drie dingen.

1. Zorg er ten eerste voor dat je in een vroeg stadium wordt geïnformeerd, zodat je als communicatieprofessional mee kunt in het plan. Dan hoor je hoe de keuzes tot stand komen en kun je vroeg signaleren waar het verhaal voor de rest van de organisatie voor frictie kan zorgen.
2. Wees kritisch. Kun je de vertaalslag naar de doelgroep zelf wel maken? Welke verandering moet dit plan veroorzaken? En wat moeten mensen morgen anders begrijpen, kiezen of doen? Lukt het jou al niet om daar een helder antwoord op te geven, dan is dat geen communicatieprobleem dat jij moet oplossen. Het is een signaal dat de strategie zelf nog scherper moet. En juist jij kunt dat gesprek op gang brengen.
3. Onthoud ten derde dat je het niet alleen hoeft te doen. Je grootste waarde zit niet in zelf de beste zender zijn, maar in het verbreden van het verhaal via ambassadeurs die het mee helpen dragen. Een boodschap die door de organisatie zelf wordt verteld, komt nu eenmaal verder dan een die alleen van jou komt.

Stap 5: De lancering is het begin, niet het eindpunt

Een strategie introduceren is geen eenmalige gebeurtenis. Denk daarom niet alleen na over het lanceermoment, maar over de hele reis eromheen. Welke opeenvolging van momenten, mensen, ervaringen, content en technologie helpt iemand steeds een volgende stap te zetten? Een event kan urgentie of emotie creëren, content kan verdiepen en herhalen, een manager kan het verhaal vertalen naar de dagelijkse praktijk en technologie kan interactie en personalisatie mogelijk maken.

Niet ieder onderdeel hoeft alles te kunnen. De kracht zit juist in de combinatie van vóór, tijdens én na een belangrijk moment. Een boodschap landt bijna nooit bij de eerste keer. Een deel van je publiek mist het lanceermoment. En wie het wél meekrijgt, heeft meestal een paar herhalingen nodig voordat het binnenkomt. Of een plan mensen in beweging krijgt, wordt daarom niet bepaald op de lanceerdag, maar in de weken en maanden erna. Dat is de periode waarin je het verhaal blijft herhalen, verdiepen en bijsturen.

Data speelt gedurende die hele reis een rol. Vooraf laat die zien waar verschillende groepen staan, waar ze onderweg aan- of afhaken en waar bijsturing nodig is. Achteraf maakt data zichtbaar wat er daadwerkelijk is veranderd in begrip, overtuiging, gedrag en adoptie. En waar mogelijk in het businessresultaat. Bij een Nederlandse financiële instelling ging de score op de vraag ‘weet jij wat er van jou verwacht wordt?’ van een 4,2 naar een 7,1. Dit lukte dankzij een maandenlang traject met verschillende meet-ups, kick-offs en teamsessies. Zulke cijfers laten zien dat de boodschap is geland.

Welke vraag je stelt, hangt af van je situatie. In dit geval zijn thema’s als betrokkenheid, vertrouwen en gedrag belangrijke graadmeters. Vraag bijvoorbeeld in hoeverre iemand zich betrokken voelt bij het realiseren van de strategie en er vertrouwen in heeft dat de organisatie die echt gaat waarmaken. En net zo belangrijk: vraag of iemand zich in staat voelt om de strategie toe te passen in het dagelijkse werk en weet welk gedrag nodig is om dit waar te maken.

Niet alleen wát je meet is daarbij belangrijk, maar ook wanneer. Een nulmeting vooraf maakt zichtbaar waar verschillende groepen starten. Door tijdens het traject te blijven meten, zie je waar mensen aanhaken of afhaken en kun je bijsturen waar nodig. Eenzelfde meting achteraf maakt de verschuiving zichtbaar. Begrijpen mensen beter wat er van hen verwacht wordt? Is hun vertrouwen toegenomen? En zien we daadwerkelijk ander gedrag of meer adoptie? Zo gebruik je data niet alleen om achteraf impact te bewijzen, maar ook om gedurende de reis betere keuzes te maken.

Van zenden naar vertalen

Een goed doordacht plan alleen is niet genoeg. Het moet duidelijk zijn welke verandering het moet veroorzaken. En die verandering vraagt om een goede vertaalslag: van boardroomtaal naar begrip, gevoel en gedrag, bij een publiek dat bestaat uit verschillende segmenten. Wie die vertaalslag serieus neemt en communicatie inricht als een reis in plaats van een moment, ziet plannen wél in beweging komen. Binnen de organisatie, en daarbuiten.