Marketing als afdeling werkt niet: deze herindeling en rollen zijn nodig

Een engineeringbedrijf dat ik ken, voerde een rebranding door. Ze kregen een nieuwe huisstijl, scherpten hun verhaal aan en maakten een heldere keuze: geen menukaart meer, maar écht ergens voor staan. Dit presenteerden ze aan hun medewerkers. Iedereen knikte enthousiast en nam de goodies in ontvangst met het nieuwe logo erop.

En een paar weken later? Je raadt het waarschijnlijk al. Er was niets veranderd. De directeur zei tegen mij: “Het idee is wel dat de kernwaarden in presentaties terugkomen, maar het is het eerste wat de engineers eruit knikkeren. Dat zien zij als iets voor de bühne.”

En dat is wel te snappen. Het was niet dat het enthousiasme ontbrak, maar het eigenaarschap. De engineers voelden zich geen eigenaar van het merkverhaal. Dat was marketing, maar die had na de presentatie hun project afgerond. En de HR-afdeling heeft nooit merkverankering op de radar gehad, want ze waren al heel druk met hun dagelijkse werkzaamheden. Niemand werd eigenaar van het verhaal en zo viel het merk tussen wal en schip.

En in mijn onderzoek onder MKB-bedrijven merkte ik al: dit is geen uitzondering, dit is de regel binnen het MKB.

Waarom dit ertoe doet

Nu kun je het lezen en denken: ach, wat maakt het uit? Op het oog loopt het wel lekker. Er zijn campagnes die leads opleveren, omzet die groeit en medewerkers die tevreden lijken. Dus wat is er nu erg aan?

Maar het is een sluipmoordenaar. Je ziet het niet meteen, het vreet langzaam aan drie zaken tegelijk:

1. De mensen

Medewerkers die niet voelen waar ze voor werken, zijn niet betrokken. Ze haken af en doen gewoon hun ding. Uiteindelijk leidt dit tot een hoog verloop en verloop is duur. In tijd, in geld, maar ook in kennis en cultuur die de deur uitloopt. Wat ik daarnaast zie: in organisaties zonder heldere richting zijn de fouten groter. Niet omdat mensen slecht zijn in hun werk, maar omdat onduidelijkheid leidt tot verkeerde keuzes.

2. De commercie

Als je puur naar de spreadsheets kijkt, lijkt het bedrijf aan de buitenkant wel te lopen. Maar als ik dan doorvraag, merk ik dat klanten vastzitten aan een persoon én niet aan het merk. Zolang die persoon er zit, klopt de ervaring. Maar als je groeit en er komt een nieuwe accountmanager, wordt de beleving drastisch anders. En dat kost herhaalopdrachten.

3. De efficiency

Een merk dat intern niet klopt, kost geld. Denk aan de manager die een middag kwijt is aan het rechttrekken van een offerte, puur omdat twee collega’s een ander beeld hadden van wat het bedrijf levert. Dat is geen uitzondering, dat is interne ruis. En die ruis ontstaat omdat niemand precies weet wie wat doet en waarom.

En dit is maar een kleine selectie. Want zodra de richting intern niet helder is, lekt het overal in de organisatie. Het begint met kleine dingen, die steeds groter worden.

Marketing als afdeling werkt niet

Al jaren ben ik met ondernemers en directies in gesprek over de kijk van organisaties op marketing. De meeste organisaties hebben marketing namelijk ingericht als een afdeling. Een team dat campagnes maakt, leads binnenhaalt en de website beheert. Werk waar de organisatie niet zonder kan.

Wanneer ik met directeuren hierover spreek, hoor ik ze vaak zeggen dat het merk bij de afdeling marketing ligt. Marketeers ervaren dan dat de directie het merk bij ze over de schutting gooit. De opdracht is dan vaak: “Doen jullie iets moois met het merk.” Dat creëert een probleem: het merk wordt gezien als iets van buiten. En iets wat alleen van de afdeling marketing is.

Want zodra het merk vooral de buitenkant is, is het niet meer van iedereen. HR werkt aan mensen, finance aan cijfers en operations aan processen. En marketing dus aan zichtbaarheid. Iedereen doet zijn werk, maar niemand bewaakt het geheel.

Terwijl marketing als gedachte boven de hele organisatie hoort te hangen, als een soort paraplu. Niet als afdeling die campagnes draait, maar als fundament van waaruit alle afdelingen opereren. De betekenis, het merkverhaal, de identiteit: dat is de basis voor iedere keuze, intern én extern.

Het herdefiniëren van de afdelingen

Als marketing de paraplu is, wat zijn dan de afdelingen eronder? Ik wil twee bestaande afdelingen door een nieuwe lens voorhouden. Niet als reorganisatieplan, maar als manier van denken. De namen die ik gebruik zijn werktitels, dus denk hierover vooral met mij mee. Het gaat om de gedachte erachter.

1. HR wordt CultuurBewaking (CB)

HR is in veel MKB-organisaties de plek waar contracten, werving, arbeidsvoorwaarden en functioneringsgesprekken worden geregeld. Maar zorgen dat de waarden van een organisatie daadwerkelijk worden geleefd, kom ik bijna niet tegen als kerntaak.

In de basis heeft HR er geen oog voor óf niet de tijd voor. De HR-professional die het wel als belangrijk onderdeel ziet, krijgt vaak niet het mandaat van de directie om bezig te zijn met cultuurverankering.

Terwijl dat juist de meest onderschatte rol is. Want:

• Wie zorgt ervoor dat nieuwe medewerkers het merkverhaal meekrijgen?
• Wie zorgt ervoor dat kernwaarden vertaald worden naar concreet gedrag in de dagelijkse praktijk?
• Wie houdt in de gaten of de cultuur nog klopt met wat de organisatie wil uitstralen?

De huidige taken van HR verdwijnen niet, ze krijgen een andere invulling. Als je het functioneringsgesprek vanuit de cultuur van de organisatie bekijkt, past wellicht een ambitiegesprek beter bij het merk. Op die manier richt je alle HR-instrumenten in volgens de merkcultuur. Want cultuurinstrumenten maken geen waarden, ze bewaken waarden die al in het merk verankerd zitten.

Dat is geen HR-taak in de traditionele zin. Dat is CultuurBewaking (CB). Een afdeling die denkt vanuit betekenis, niet vanuit processen.

2. Marketing wordt Performance & Engagement (P&E)

De huidige marketingafdeling is vaak bezig met het draaien van campagnes én zichtbaarheid via bijvoorbeeld social media. En dat is in essentie natuurlijk niet verkeerd.

Ieder bedrijf heeft omzet als motor nodig om van betekenis te kunnen zijn. Het merkverhaal en de missie kunnen nog zo mooi zijn, als niemand ze kent én niemand van je koopt, dan hebben ze totaal geen waarde.

Daarom stel ik voor om de afdeling om te dopen tot Performance & Engagement (P&E). Deze afdeling vertaalt het merkverhaal naar verbinding met het merk én het boeken van resultaten. Daarmee is de conversie die ontstaat een resultaat van de identiteit.

Engagement zonder performance is luchtig. Performance zonder engagement is kortetermijndenken. Samen vormen ze een afdeling die vanuit betekenis resultaten boekt.

De MerkRegisseur

Wat ik nu mis in de meeste organisaties is een verbindende schakel tussen alle afdelingen. Iemand die zorgt dat de identiteit echt als fundament wordt gebruikt door de hele organisatie.

Ik noem die rol de MerkRegisseur. Niet te verwarren met een brandmanager of marketingmanager. Die zijn vooral gericht op hoe het merk aan de buitenkant presteert. De MerkRegisseur kijkt naar binnen én naar buiten. Hij of zij begeleidt teams en individuen om het merk te verankeren in hun dagelijkse werk.

Wat doet zo’n iemand dan? Op een gemiddelde dinsdag zit de MerkRegisseur ’s ochtends met het finance-team om samen te definiëren wat hun rol is op weg naar de missie. ’s Middags coacht hij de directeur bij een strategische beslissing vanuit de merkwaarden. Altijd opererend vanuit het merkkompas.

De MerkRegisseur rapporteert niet aan een afdeling en juist daardoor kan hij overal komen. Hij opereert in alle lagen van de organisatie, waarmee de directie een eerlijk beeld krijgt van wat er leeft. Het is een vrije rol met genoeg gezag om te regisseren, maar zonder de last van een managementfunctie.

De MerkRegisseur werkt niet alleen. Hij of zij bouwt een werkgroep vanuit de organisatie, mensen uit verschillende afdelingen die samen het merk van binnenuit laden. De MerkRegisseur regisseert, de werkgroep verankert.

Alles is marketing

Deze nieuwe namen voor de afdelingen klinken misschien als een cosmetische ingreep, maar dat is het niet. Het gaat om het perspectief dat erachter zit.

Want letterlijk alles is marketing:

• De manier waarop een product wordt ingepakt in het magazijn.
• Het eerste gesprek met een nieuwe medewerker.
• De toon van een interne mail.

Allemaal momenten waarop het merk zichtbaar wordt of juist niet.

Dat betekent dus niet een rebranding doorvoeren, presenteren en dan ervan uitgaan dat engineers het gaan gebruiken. Dit betekent een bewust proces van het verkennen, ontdekken, beleven en verankeren van het merk. Alleen dan voelen medewerkers wáárom ze het moeten doen. En als ze er dan naar gaan handelen, voel je dat in de organisatie én aan de resultaten.

Hoe begin je morgen?

Nu kun je dit lezen en bij jezelf denken: dat is interessant, maar moet ik dan direct alles omgooien? Nee, dat hoeft niet. Ik probeer je vooral door een andere bril te laten kijken. Om morgen te beginnen, start je met gesprekken met medewerkers. Stel ze bijvoorbeeld deze drie vragen:

1. Wie is bij ons eigenaar van het merkverhaal en wat zegt dat over hoe wij naar ons merk kijken?
2. Als je tien sollicitanten op een rij zet en korte gesprekjes voert, kun jij erachter komen wie bij onze cultuur past? En zo ja, wat is dat dan?
3. Welke afdeling doet morgen iets wat het merk versterkt en hoe weet jij dat?

Die drie vragen leveren meer op dan je denkt. Ik heb ze in gesprekken binnen organisaties gebruikt en de antwoorden laten altijd zien waar een organisatie nu staat én wat er morgen moet gebeuren.

Want die engineers die de kernwaarden uit de presentatie slopen? Die zijn niet het probleem. Ze kregen nooit het gevoel dat het verhaal van hen was. Geef het eigenaarschap terug aan de organisatie. Dat is waar het begint.