Maak van het verhogen van werkgeluk een topprioriteit [4 stappen]

Het verhogen van werkgeluk is geen luxe. Slechts 1 op de 5 medewerkers voelt zich daadwerkelijk betrokken bij het werk, terwijl werkgelukkige medewerkers aantoonbaar 12% productiever zijn. Een teamuitje, sportschoolabonnement of de vrijmibo lijken wellicht perfecte opties om werkgeluk te vergroten. Helaas is het niet zo makkelijk.

De meeste medewerkers halen op geheel andere manieren plezier en voldoening uit hun werk. Daarom gaan we in dit artikel dieper in op de vraag: hoe kun je werkgeluk vergroten binnen jouw organisatie?

‍Wat is werkgeluk en waarom is het vergroten ervan urgent?

Ik heb een uitgesproken visie over de definitie van werkgeluk, de context en positionering van deze term als belangrijkste KPI.

Ik beschouw werkgeluk als: het geluk dat je ervaart als je positieve gedachten koestert, positieve emoties voelt, lekker in je vel zit, plezier hebt in je werk, voldoening voelt door het benutten en doorontwikkelen van je eigen talent. En het gevoel hebt bij te kunnen dragen aan een hoger doel van de organisatie.

Als ik er vanuit een organisatorische context naar kijk, is werkgeluk onlosmakelijk verbonden met: persoonlijke ontwikkeling en groei van medewerkers, leiderschapsontwikkeling, teamdynamiek en organisatieontwikkeling.

Werkgeluk de belangrijkste KPI

Werkgeluk is voor mij dan ook geen HR-aangelegenheid, maar het valt onder de directe verantwoordelijkheid van de topdirectie. Sterker: werkgeluk zou de belangrijkste KPI van iedere organisatie moeten zijn.

Het vergroten van werkgeluk vormt de echte remedie tegen ziekteverzuim en verloop van medewerkers en het verhoogt de productiviteit met 12% (onderzoek Universiteit van Warwick).

Hoe meet je werkgeluk en waarom schieten bestaande methodes dikwijls tekort?

Het vergroten van werkgeluk is makkelijker gezegd dan gedaan. In mijn optiek schieten bestaande werkgelukonderzoeken dikwijls tekort, omdat ze niet geïnteresseerd zijn in het verbeteren van individueel werkgeluk. Of het niet in kaart kunnen brengen, hetgeen inherent is aan anonieme metingen.

Ik heb een geheel andere kijk op de markt. En laat mij vooral drijven door de onderlinge samenhang tussen: persoonlijke ontwikkeling van medewerkers, leiderschapsontwikkeling, teamdynamiek en organisatieontwikkeling.

Omdat bestaande methodes hier niet in voorzien, hanteer ik een aanpak om werkgeluk integraal te meten.

De relatie tussen werkgeluk en betrokkenheid

Slechts 20% van de medewerkers en leidinggevenden voelt zich daadwerkelijk betrokken bij het werk (Gallup). Dit is een gemiste kans, of juist een grote uitdaging.

Als medewerkers meer betrokkenheid vertonen, ervaren ze automatisch meer werkgeluk. En dan doet de hefboom zijn werk: werkgelukkige medewerkers zijn aantoonbaar 12% productiever.

‍Waarom medewerkerstevredenheidsonderzoeken dikwijls tekortschieten

Een medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) is geen goede graadmeter om werkgeluk te kunnen bepalen. Reden?  Een MTO legt de nadruk op de tevredenheidsscore. Maar tevreden zijn op je werk kan heel wat anders zijn dan je gelukkig voelen.

Zo kun je tevreden zijn met de uitvoering van je werkzaamheden, maar je gelijktijdig niet gelukkig voelen. Sterker: misschien overweeg je wel om naar een andere baan te solliciteren.

Als je erachter wilt komen in hoeverre je medewerkers werkgeluk ervaren, moet je dus meer factoren diepgaand onderzoeken. Feitelijk is tevredenheid slechts één van de factoren van werkgeluk.

Anonieme metingen leveren weinig op

Anonieme resultaten komen terug als gemiddelden, staafdiagrammen en kleurcodes. Groen is goed, rood vraagt aandacht. HR schrijft een samenvatting. De directie knikt. En dan gaat iedereen weer aan het werk, tot volgend jaar.

‍Het probleem is niet dat die cijfers worden gemeten. Het probleem is wat ze verhullen. Een gemiddelde (anonieme) score van een 6,6 op het thema psychologische veiligheid laat niet zien wie die medewerkers zijn die elke ochtend met een gespannen gevoel naar kantoor rijden en een 4 of lager ingevuld hebben.

Want die 6,6 is het gemiddelde resultaat van enthousiaste nieuwkomers die een 8 geven, doorgewinterde teamleden die neutraal scoren en die werknemers die een 3 of 4 invullen omdat ze zich onveilig voelen.

Met die laatste groep zou je natuurlijk gelijk om de tafel moeten, maar omdat het onderzoek anoniem is, kun je er niks mee. Grote kans dat deze medewerkers een voorloper zijn van langdurig ziekteverzuim, burn-out of er voor kiezen om de organisatie te verlaten omdat ze niet gehoord worden.

‍1-op-1 gesprekken: nuttig maar beperkt

Het voeren van 1-op-1 gesprekken met leidinggevenden lijkt misschien een beter middel om de beleving van tevredenheid en werkgeluk te meten. Veel leidinggevenden claimen dat er sprake is van een informele bedrijfscultuur, dat de deur openstaat en medewerkers vanzelf naar binnen stappen.

In mijn optiek is dit een misvatting. Want iedere deur staat open of hij is dicht. Maar zelfs als de deur openstaat, moet je niet vragen hoe hoog de drempel is voor een medewerker om eroverheen te stappen.

Sterker: binnen veel organisaties is er sprake van een angstcultuur en daarom zullen veel medewerkers een gesprek niet eens in overweging nemen.

Maar zelfs in die gevallen waarin de drempel laag is, zijn de resultaten van een gesprek niet optimaal. Oorzaak? Veel thema’s die te maken hebben met werkgeluk blijven onbesproken omdat het ongemakkelijk voelt om hierover te praten. Denk maar eens aan: zelfvertrouwen, weerstand, zingeving en levensgeluk.

‍Wat is dan de oplossing om werkgeluk wel goed te meten?

Juiste samenstelling werkgelukthema’s

Ik ben van mening dat je werkgeluk alleen goed kunt meten als je weet welke factoren invloed uitoefenen en hoe de onderlinge samenhang gemeten en gewogen kan worden. Wetenschappelijk onderzoek heeft mij geholpen om de juiste thema’s en werkgelukvragen te destilleren.

Ook heb ik ervoor gekozen om een medewerker stil te laten staan bij de vraag welke mogelijkheden hij/zij zelf ziet om een oplossing te creëren voor een betere ervaring. Denk aan: wat kun jij er zelf aan doen om minder werkdruk en stress te ervaren?

Anders gezegd: de aard van de vragen inspireert medewerkers om zelfbewust met uitdagingen om te gaan. If you want change, be the change!

Gepersonaliseerd meten

Wie een optimaal rendement uit een werkgeluk onderzoek wil halen, ontkomt er niet aan om gepersonaliseerd te meten. Maar eerlijk is eerlijk, het vereist wel consensus en een grondige voorbereiding.

Een veel gehoord argument om niet persoonlijk te meten, heeft te maken met veiligheid. Ik blijf dit een bijzonder fenomeen vinden. Ik beschouw veiligheid als een basisvoorwaarde voor iedere werknemer. Maar gelukkig zijn er praktische oplossingen voorhanden.

Voorwaarden gepersonaliseerd meten

Allereerst is het van belang dat de directie een duidelijk statement uitbrengt dat medewerkers uitgenodigd worden om hun mening zonder filter te uiten.

En dat onder de strikte toezegging dat de veiligheid van persoonlijke antwoorden geborgd is. Dit vereist een cultuur waarin kwetsbaarheid niet wordt afgestraft, maar juist wordt beloond.

Ten tweede adviseer ik organisaties om de gepersonaliseerde antwoorden en de analyses hierop, in eerste instantie alleen ter beschikking te stellen aan de (top)directie en HR.

Zij kunnen in voorkomende gevallen zelf beslissen (al dan niet in samenspraak met de medewerker) of de informatie verder gedeeld wordt. Zo voorkom je mogelijke problemen, omdat niet alle leidinggevenden tegen persoonlijke feedback kunnen.

Hoe verbeter je werkgeluk in jouw organisatie?

Laten we ervan uitgaan dat de samenstelling van de werkgelukthema’s en de onderliggende werkgelukvragen op een juiste wijze heeft plaatsgevonden. Dat de directie duidelijk heeft weten te maken waarom er gekozen is voor gepersonaliseerd meten. En dat de veiligheid van persoonlijke antwoorden geborgd is.

Ook zijn er herinneringen verstuurd aan medewerkers die de vragenlijst nog niet hebben ingevuld. Ratio: waarborgen hoog deelnamepercentage. Hiermee is een grondige voorbereiding een feit.

Stappenplan om werkgeluk te verbeteren

Stel dat het onderzoek inmiddels gepersonaliseerd heeft plaatsgevonden en dat 80% van de deelnemers de vragenlijst heef ingevuld. Hoe zien de vervolgstappen er dan uit?

1. Voer een grondige en slimme analyse uit en verwerk de uitkomsten op het niveau van: medewerkers, teams, afdelingen en de gehele organisatie.
2. Stel voor de verschillende niveau’s een verbeterplan op.
3. Koppel de bevindingen terug.
4. Voer acties uit op verschillende niveau’s.

Hieronder zie je een toelichting per stap.

Stap 1: Voer een grondige en slimme analyse uit

Door informatie op een slimme manier aan elkaar te koppelen, maakt een werkgelukonderzoek eveneens op alle niveau’s zichtbaar hoe het staat met: teamdynamiek, eNPS, betrokkenheid, gezondheidsrisico’s, verzuimrisico’s, verlooprisico’s, leiderschapsevaluatie, interne en externe benchmarkgegevens etc. Laat ik een voorbeeld geven.

Als je de de juiste vragen stelt die verband houden met loyaliteit, dan worden de echte drivers van betrokkenheid zichtbaar. Vervolgens vormt de mate van betrokkenheid een goede graadmeter voor verloop en talentbehoud. Sterker: door vooraf de juiste onderzoeksvragen te stellen, kun je zelfs verloop voorspellen.

En als je op individueel niveau meet (dus niet anoniem), kun je er zodoende vroegtijdig op anticiperen en de achterdeur dichtgooien.

Stap 2 : Stel voor de verschillende niveau’s een verbeterplan op

One size fits all geldt niet voor werkgeluk. Als je werkgeluk succesvol wilt verbeteren, moet je kijken naar de trends en statistieken op teamniveau. Vervolgens stel je per team een verbeterplan op voor het slechts scorende thema.

Stap 3 : Koppel de bevindingen terug

Één van de belangrijkste succesfactoren betreft de terugkoppeling van de uitslagen, inclusief actieplan, aan de medewerkers. Als je dit niet terugkoppelt, neemt de animo af om dit nog eens te doen. Daarnaast voelen zij zich minder serieus genomen. Dit werkt demotiverend.

Stap 4 : Voer acties uit op verschillende niveau’s

Laten we twee situaties uitlichten.

Situatie 1: voor team A is werkdruk het pijnpunt.

Nu is het grote voordeel van gepersonaliseerd meten dat je precies weet, wie veel en weinig werkdruk ervaart. Plan een datum waarop je met het team bijeenkomt. Creëer veiligheid en vraag om toestemming om individuele persoonsgegevens te delen. Met als doel: om met elkaar een oplossing te vinden voor het verlichten van werkdruk.

Vaak zie je dat in de onderlinge teamdynamiek vanzelf een oplossing ontstaat voor het probleem. Simpelweg door er met elkaar over te praten. Uit ervaring weet ik dit deze pragmatische aanpak direct zijn vruchten afwerpt. En daarmee een veel effectievere methode is, als je het vergelijkt met: teamtrainingen, coaching, DISC profielen etc.

Situatie 2: een individuele medewerker heeft op het thema sociale veiligheid een 2 gegeven met daarbij een motivatie.

Dit is een verontrustende situatie en deze uitslag vormt aanleiding om per direct het gesprek aan te gaan met deze medewerker. Uiteraard door iemand die als een vertrouwenspersoon kan worden beschouwd. Op basis van een anonieme meting, ben je per definitie te laat. Nu kun je wellicht erger voorkomen.

Werkgeluk vergroten

Werkgeluk vergroten, begint met het serieus nemen van de mens achter de medewerker. Dat vraagt om een fundamenteel andere aanpak dan hetgeen gangbaar is in de markt. Namelijk gepersonaliseerd meten in plaats van anonieme gemiddelden en door werkgeluk te positioneren als de belangrijkste KPI, onder directe verantwoordelijkheid van de topdirectie.

Alleen dan zie je wie er werkelijk lekker in zijn vel zit, wie risico loopt op verzuim of vertrek. En waar jouw teams het verschil kunnen maken.

De formule is uiteindelijk verrassend eenvoudig. Meet werkgeluk integraal en analyseer het tot op persoonsniveau. Koppel deze bevindingen altijd terug aan je medewerkers. Stel per team een gericht verbeterplan op en voer het uit. En ga waar nodig 1-op-1 gesprekken aan met individuele medewerkers.

Organisaties die deze stappen consequent doorlopen, zien het resultaat terug in lager verzuim, minder verloop en een hogere productiviteit. Maar bovenal: in medewerkers die met plezier en voldoening naar hun werk gaan. En dat is precies waar het allemaal om draait.