Het gevaarlijkste excuus? Eentje dat gewoon klopt

Aan het eind van het kwartaal bespreekt de directie een aanbesteding die is misgelopen. Een grote, waar het bedrijf op had gerekend. Er is iemand die had moeten uitzoeken waarom het traject strandde: één medewerker, één opdracht. De directie stuurt een mail met de vraag om die analyse. Er komt geen antwoord.

Wat daarna gebeurt is het interessante deel. De directie wacht niet af en vraagt niet door. Ze besluit dat het niet aan de medewerker ligt, maar aan zijn leidinggevende. Die durft zijn mensen niet aan te spreken, is de gedachte, bang dat er nog meer vertrekken.

Niemand heeft dat getoetst. Niemand heeft de medewerker gevraagd waarom hij zwijgt, en niemand heeft de leidinggevende gevraagd of het klopt. Er lag een onbeantwoorde mail, en een paar minuten later lag er een oordeel. Dat is niet dom, en het zijn geen slechte bestuurders. Het is wat bijna iedereen doet als er iets misgaat: de oorzaak buiten jezelf neerleggen.

En let op de kwaliteit van die verklaring over de bange leidinggevende. Die klopt misschien. Het is een redelijke gedachte, ze past bij wat we weten over mensen, en juist daarom gaat er niemand tegenin. Wat de directie hier doet, een oorzaak invullen zonder het te vragen, is in je hoofd dezelfde beweging als een excuus. Je maakt het verhaal af voordat je weet hoe het echt zit. Dat scheelt je hetzelfde ongemak: uitzoeken wat er werkelijk gebeurde.

Zo ziet een goed excuus eruit. Je schrijft het zelf. En dan is het vaak beter geschreven dan welk projectplan ook: kloppend, redelijk, met een kern van waarheid die precies groot genoeg is om er niet tegenin te gaan.

Waarom een kloppend excuus je niet overtuigt maar verdooft

Een excuus is meestal geen leugen. Het verschuift de oorzaak van iets vervelends weg van jezelf, naar iets wat verder van je af staat. Dat levert direct iets op: je zelfbeeld blijft heel en je houdt het gevoel dat je grip hebt op je werk. Het is ook geen eigenschap van lastige mensen. We doen het allemaal, en meestal zonder het te merken.

Een goed excuus overtuigt je niet. Het verdooft je. Als de oorzaak buiten iemands invloed lag, valt er niks te verwijten, en zonder dat verwijt zakt de aandrang om er iets van te zeggen weg. Bij een ander, en bij jezelf. En daar zit de valkuil. Een verklaring kan volledig kloppen en toch niets afdoen aan wat iemand had moeten doen.

Drie plekken waar een excuus ontstaat

Psycholoog Barry Schlenker bracht verantwoordelijkheid terug tot drie verbindingen.

1. Was duidelijk wat er moest gebeuren?
2. Was het jouw opdracht?
3. Had je er invloed op?

Bijna elk excuus dat overeind blijft, blijft overeind omdat één van die drie zwak was. Verzwakt een van de drie, dan is het excuus geen ontsnapping, maar een correcte beschrijving van de situatie. En in organisaties gaat het bijna altijd om precies deze drie.

1. Het doel was vaag

Zo klinkt het: “Er werd mij gezegd de afdeling zelfstandig te draaien, dus dat doe ik. En dan word ik weer teruggefloten.”

Regelen, zelfstandig draaien, de boel oppakken. Het is geen opdracht, het is een richting. En het venijnige is dat beide kanten er een ander beeld van hebben zonder het te beseffen. De nieuwe manager verstaat onder zelfstandig iets anders dan de directie, en dat blijkt pas als hij een besluit neemt dat niet de bedoeling was. Dan is de irritatie er al. Aan twee kanten, en allebei hadden ze de beste intenties.

Het aandeel ligt dan ook aan twee kanten. Wie zegt “draai jij die afdeling zelfstandig” heeft geen opdracht gegeven. En wie dat aanneemt zonder te vragen welke besluiten hij zelf mag nemen, heeft zijn eigen excuus alvast klaargelegd.

Wat je beter kunt doen: maak van de richting een opdracht en leg de grenzen duidelijk vast. Binnen welke ruimte iemand zelf beslist, en op welk punt hij eerst terugkomt. “Je beslist zelf over de dagelijkse gang van zaken, bij aannemen of ontslag overleg je eerst” is een opdracht. “Draai het maar zelfstandig” is dat niet.

2. De verantwoordelijkheid was nergens echt belegd

Zo klinkt het: “Ongelooflijk dat sales dat niet heeft opgepakt. Dat is toch logisch dat dat bij hen ligt?”

“Dat is toch logisch” is het signaal. Het betekent dat niemand het ooit heeft afgesproken, en dat twee afdelingen het al maanden aan elkaar toeschrijven.

Nieuwe regels, intern bedacht. Sales gaat ervan uit dat de afdeling die ze opstelde ze ook naar de klant brengt, zeker omdat het geen leuke boodschap is. Die afdeling denkt precies andersom: dat doet sales, die heeft de warmste band met de klant. Afgesproken is het nooit. Dus ligt de boodschap weken later nog ergens, maar niet bij de klant.

Kijk terug naar de misgelopen aanbesteding uit de opening. Daar was het wél belegd. Eén naam, één taak, netjes vastgelegd. Wat er niet was: een moment waarop iemand zou opleveren, en iemand die het zou lezen.

Wat je beter kunt doen: leg vast wie wat doet, waar en wanneer. Niet alleen de taak, maar ook het moment waarop iemand oplevert en de persoon die het leest. En dan de vraag die vaker ongemakkelijk uitpakt dan je denkt. Weet degene die het moet doen dat zelf ook?

3. De belangen waren echt tegenstrijdig

Zo klinkt het: “Ze willen dat ik alle regels en richtlijnen volg en tegelijkertijd dat ik de klant tevreden en binnen houd. Kies dan een keer, want allebei gaat niet.”

Dit excuus is meestal waar, en het venijnige zit in waar het ontstaat. Op organisatieniveau bijten die twee doelen elkaar niet: je kunt compliant zijn en omzet maken. Maar zodra je ze naar beneden verdeelt, komen ze bij één persoon terecht die op het ene wordt afgerekend en zich aan het andere moet houden. Daar, op dat niveau, kan het niet allebei. Eén laag hoger is er geen probleem, en daarom lost niemand het op.

Ik heb het zelf meegemaakt, in mijn tijd als manager. Een grote klant voldeed niet langer aan de compliance-regels, dus de samenwerking moest worden opgezegd. Over die beslissing bestond geen discussie. Over de target wel, want die bleef staan. Die ene klant was een flink deel van de jaardoelstelling. De accountmanager haalde het niet, en ik als manager ook niet. We deden precies wat moest, en werden afgerekend op de omzet die we daarmee lieten lopen.

Behandel dit als een motivatieprobleem en je krijgt een ongemotiveerde medewerker terug. Aan zijn inzet lag het namelijk niet.

Wat je als leidinggevende wel doet: je erkent dat iemand zijn eigen doel opgaf voor het grotere. De accountmanager haalde zijn target niet en zijn bonus viel tegen, dat verander je niet. Maar hij deed wat goed was voor het geheel, ten koste van zijn eigen omzet. En juist dat wil je belonen. Een organisatie wordt niet succesvoller van mensen die hun eigen target bewaken, maar van mensen die van hun eigen eiland afkomen. Wie dat gedrag waardeert, krijgt er meer van.

Laat het excuus vooraf opschrijven

Er is één moment waarop het excuus in je voordeel werkt, en dat is voordat je begint.

Plan aan het begin van een project of een kwartaal een half uur in, en stel één vraag. Stel dat we dit doel niet halen, wat gaan we straks zeggen dat de reden was? Laat iedereen het opschrijven. Je krijgt de vage opdracht, de niet belegde taak en het conflict tussen twee afdelingen zwart op wit, weken voordat ze een probleem worden.

Dit werkt beter dan achteraf vragen wat er misging, want achteraf krijg je rechtvaardiging en vooraf krijg je een waarschuwing. Gary Klein, die onderzoek doet naar hoe professionals onder druk beslissen, noemde het de premortem: je doet alsof de mislukking al heeft plaatsgevonden en werkt terug naar de oorzaak. Omdat het mislukken al vaststaat, hoeft niemand meer loyaal te blijven aan het plan. En dan komen de bezwaren eruit die anders onuitgesproken blijven.

Hetzelfde excuus is vooraf een risico-inventarisatie en achteraf een ontsnapping.

Hoe harder je op excuses jaagt, hoe meer je er krijgt

Voor je op zoek gaat naar de schuldige, dit. De meeste fouten in een organisatie zijn geen overtreding. Iemand week af van een afspraak die niet duidelijk was, een aanname bleek verkeerd, een aanpak werkte niet. Toch behandelen we bijna alles alsof er iemand iets te verwijten valt. En dat heeft een prijs.

Een excuus is in de ene omgeving een zwakte en in de andere een “verstandige” zet. Dat verschil zit in de leiding. Waar fouten hard worden afgestraft en waar veel op status en politiek draait, kan indekken een slimme zet lijken. Iemand wordt dan niet afgerekend op wat er misging, maar op hoe goed zijn verhaal was. En zo krijg je het tegenovergestelde van wat je wilde. Je jaagt op fouten om beter werk af te dwingen, en wat je binnenhaalt zijn betere verhalen.

Een kloppend excuus is geen vrijbrief

Dat een verklaring klopt, wil nog niet zeggen dat je ervan af bent. De accountmanager uit dat voorbeeld had een verhaal dat volledig klopte, en bleef toch verantwoordelijk voor zijn omzet. Hij schoof het niet van zich af. Dat is het verschil dat je zoekt: niet of het excuus waar is, maar of het de verantwoordelijkheid mag wegnemen. En dat is aan jou. Welke excuses je in je organisatie hoort, bepaal je voor een groot deel zelf. Laat je een kloppend verhaal keer op keer de doorslag geven, dan leren de mensen om je heen precies wat er telt. Niet dat ze zelf aan zet zijn. Dat ze een goed verhaal hebben.

Ergens in jouw organisatie klopt een excuus al zo lang dat niemand er meer iets van zegt. Weet je welk?