Ik heb een probleem met aanbiedingen. Niet omdat ik er niet van houd. Integendeel. Zet ergens een geel bordje bij en ook ik heb ineens belangstelling voor producten waarvan ik vijf minuten daarvoor nog niet wist dat ik ze nodig had.
Mijn probleem begint bij ‘2 + 3 gratis’. Want iedere keer als ik zo’n aanbieding zie, denk ik niet: wat fijn dat deze supermarkt mij vijf producten gunt voor de prijs van twee. Ik denk: ‘wat betaal ik hier normaal gesproken dan in hemelsnaam voor?’ En dat lijkt me voor een merk geen ideale gedachte om bij je klant op te roepen.
Van voordeel naar wantrouwen
Supermarkten zijn meesters geworden in promoties. 1 + 1 gratis. Tweede halve prijs. Drie voor vijf euro. 2 + 3 gratis. We zijn inmiddels op het punt aangekomen dat je bij sommige producten bijna het gevoel krijgt dat alleen een amateur nog de reguliere prijs betaalt.
En daar ontstaat een interessant marketingprobleem. Want een aanbieding communiceert niet alleen iets over de actieprijs. Een aanbieding vertelt óók iets over de normale prijs. Als jij mij vandaag vijf flessen kunt verkopen voor de prijs van twee, wat zegt dat dan over de prijs die je gisteren voor één fles vroeg?
Natuurlijk weet ik dat zo’n rekensom bedrijfseconomisch ingewikkelder ligt. Fabrikanten betalen mee aan promoties, marges verschillen per categorie, acties worden gebruikt om verkeer te genereren en supermarktprijzen kun je niet één op één vergelijken met prijzen in andere landen. Maar consumenten maken geen spreadsheet. Ze vormen een gevoel. En dat gevoel is steeds vaker: ‘de normale prijs is blijkbaar niet de echte prijs’.
De consument leert snel
Dat wordt nog interessanter wanneer je over de grens kijkt. Een product dat hier regelmatig met 1 + 1 gratis in het schap ligt, blijkt elders structureel veel goedkoper verkrijgbaar. Of verschillende supermarktketens blijken opvallend vaak vergelijkbare producten met vergelijkbare diepe kortingen aan te bieden. Dan verandert de betekenis van het woord ‘aanbieding’.
Een aanbieding was ooit een tijdelijk voordeel ten opzichte van een geloofwaardige normale prijs. Maar als producten zo vaak worden afgeprijsd dat de actieprijs voorspelbaar wordt, ontstaat feitelijk een tweede prijslijst. Je hebt de prijs voor mensen die nú iets nodig hebben. En de prijs voor mensen die bereid zijn te wachten.
De reguliere prijs wordt daarmee langzaam een soort boete voor ongeduld. En consumenten leren snel. Als een pot wasmiddel € 18 kost en volgende week € 9, ervaar ik € 9 aanvankelijk als een koopje. Totdat dat iedere zes weken gebeurt. Dan wordt € 9 in mijn hoofd de normale prijs. En € 18 de prijs die ik alleen betaal als ik niet goed heb opgelet.
Daarmee train je als retailer precies het gedrag waar je vervolgens last van krijgt: klanten stellen aankopen uit, hamsteren tijdens promoties, vergelijken intensiever en worden steeds minder bereid de reguliere prijs te betalen. Tot ik laatst bedacht: op kantoor gebeurt eigenlijk precies hetzelfde.
Ook managers hebben aanbiedingen
Niet met gele stickers, wel met woorden. ‘Dit heeft nu echt prioriteit.’ ‘We moeten hier met z’n allen even de schouders onder zetten.’ ‘Dit is een eenmalige piek.’ ‘Vanaf volgende maand wordt het rustiger.’ ‘Jullie feedback is ontzettend belangrijk.’ ‘Daar komen we op terug.’ ‘Dit is echt de laatste verandering.’
Het zijn de 1 + 1 gratis-aanbiedingen van het management. Op zichzelf hoeft met geen van die uitspraken iets mis te zijn. Soms heeft iets écht prioriteit. Soms moet een team tijdelijk extra gas geven. Soms vraagt een bijzondere situatie om flexibiliteit.
Het probleem ontstaat wanneer volgende week opnieuw alles prioriteit heeft. Wanneer de eenmalige piek een kwartaal duurt. Wanneer ‘daar komen we op terug’ vooral betekent dat er nooit meer iemand op terugkomt. En wanneer medewerkers voor de zesde keer horen dat er na deze reorganisatie eindelijk rust komt. Dan gebeurt hetzelfde als in het supermarktschap. Mensen gaan de communicatie anders waarderen.
Je woorden krijgen een andere prijs
De eerste keer dat een manager zegt: ‘Ik heb jullie echt nodig’, zijn mensen vaak bereid iets extra’s te doen. Een avond doorwerken. Een dienst overnemen. Een deadline toch halen. De tweede keer meestal ook. Maar wanneer uitzonderingen structureel worden, ontstaat een nieuwe referentieprijs.
Medewerkers horen niet meer wat je zegt. Ze wegen wat jouw woorden in het verleden waard bleken te zijn. ‘Urgent’ betekent: waarschijnlijk wachten tot morgen. ‘Jullie mogen meedenken’ betekent: het besluit is vermoedelijk al genomen. ‘Werkdruk heeft onze aandacht’ betekent: er komt binnenkort een enquête. ‘Mijn deur staat altijd open’ betekent niet automatisch dat het verstandig is om daadwerkelijk naar binnen te gaan. Dat is misschien wel een van de meest onderschatte mechanismen in interne communicatie. Iedere boodschap draagt de geschiedenis van eerdere boodschappen met zich mee.
Geloofwaardigheid heeft een geheugen
Als supermarkt kun je morgen de prijs veranderen. Als manager kun je morgen je woorden veranderen. Maar daarmee verander je nog niet onmiddellijk de verwachting van de persoon tegenover je.
Want geloofwaardigheid zit niet in wat je vandaag zegt. Die zit in de mate waarin mensen hebben ervaren dat jouw woorden iets voorspellen over wat er daarna werkelijk gebeurt.
Daarom kun je als leidinggevende formeel volkomen helder communiceren en tóch niet meer serieus genomen worden. De presentatie klopt. De mail is zorgvuldig geformuleerd. De personeelsbijeenkomst is professioneel. Er staan kernwaarden op de muur en er is uitgebreid ruimte voor vragen. En toch denkt een deel van de zaal: ‘We zullen wel zien’. Dat is een dure zin. Want ‘we zullen wel zien’ is vaak het voorportaal van afhaken. Niet noodzakelijk fysiek. Mensen zeggen niet meteen hun baan op. Ze stoppen eerst met vooroplopen, wachten af en nemen minder initiatief. Ze houden ideeën nog even voor zich. Ze gaan pas bewegen wanneer duidelijk is dat deze prioriteit inderdaad een prioriteit blijft. Net zoals ik wacht met het kopen van mijn wasmiddel tot de volgende 1 + 1 gratis-actie.
De prijs van ongeloofwaardigheid
Daarmee wordt geloofwaardigheid ineens een heel concreet organisatievraagstuk. Een manager die geloofwaardig is, kan relatief weinig woorden gebruiken. ‘Dit moet vrijdag af’ is voldoende. ‘Hier weet ik het antwoord nog niet op’ wordt geaccepteerd. ‘Dit wordt de komende maanden lastig’ wordt serieus genomen.
Niet omdat medewerkers alles leuk vinden wat die manager zegt, maar omdat ze erop vertrouwen dat de boodschap een redelijke afspiegeling is van de werkelijkheid. Een manager die dat vertrouwen heeft verloren, heeft steeds méér communicatie nodig om hetzelfde effect te bereiken. Meer uitleg, meer urgentie, meer meetings, meer hoofdletters. Meer woorden als ‘cruciaal’, ‘essentieel’ en ’topprioriteit’.
Eigenlijk precies zoals een supermarkt steeds grotere kortingspercentages nodig heeft wanneer klanten niet meer reageren op 20 procent voordeel. Niet langer 1+1 maar 2+3 gratis. Je probeert met méér communicatie te repareren wat je met eerdere communicatie hebt beschadigd.
Mensen hoeven je niet aardig te vinden
Dat raakt direct aan werkbeleving. Want een prettige werkbeleving ontstaat niet doordat medewerkers voortdurend horen dat ze belangrijk zijn. Deze ontstaat wanneer ze ervaren dat woorden en werkelijkheid voldoende bij elkaar liggen. Wanneer de verwachtingen helder zijn en afspraken betekenis hebben. Dat ‘nee’ soms ook gewoon nee betekent. Dat slecht nieuws niet wordt verpakt als ‘een mooie kans’. En dat een leidinggevende die iets niet weet, niet uit angst voor gezichtsverlies alvast een antwoord verzint.
Juist dat laatste vraagt iets wat in veel organisaties verrassend moeilijk blijkt: de bereidheid om minder te verkopen. Niet iedere verandering is fantastisch. Niet ieder project is strategisch. Niet iedere deadline is cruciaal. Niet iedere reorganisatie biedt vooral kansen.
En soms is de boodschap gewoon:
We hebben hier te weinig capaciteit voor en ik kan dat op korte termijn niet oplossen.
Misschien geen aantrekkelijke aanbieding. Wel een geloofwaardige prijs.
Vertrouwen kun je niet in de aanbieding doen
Dat is uiteindelijk wat supermarkten en managers met elkaar gemeen hebben. Ze zijn allebei afhankelijk van de bereidheid van mensen om hun verhaal te geloven. De supermarkt wil dat ik geloof dat € 18 een reële prijs is, ook al betaal ik volgende week € 9. De manager wil dat ik geloof dat iets écht belangrijk is, ook al waren de vorige zeven dingen dat volgens hem ook.
Je kunt daar lang mee wegkomen. Consumenten blijven boodschappen nodig hebben. Medewerkers blijven hun werk doen. Maar blijven kopen is iets anders dan vertrouwen hebben in een merk. En aanwezig blijven is iets anders dan betrokken zijn bij een organisatie. Exact daar zit het grootste risico. Dat mensen niet protesteren. Niet klagen. Niet vertrekken. Maar simpelweg leren wachten tot de volgende aanbieding.
Tot de urgentie overwaait. Tot het volgende managementthema zich aandient. Tot iemand laat zien dat deze boodschap wél iets waard is.
Dus als je als manager morgen zegt dat iets belangrijk is, stel jezelf dan niet alleen de vraag of je boodschap duidelijk genoeg is. Vraag je vooral ook af: welke waarde hebben mijn eerdere woorden eraan gegeven?
