Nieuw jaarplan, zelfde knelpunten. Zo kom je erachter wat er echt speelt

Je evalueert resultaten, analyseert ontwikkelingen en scherpt je doelen aan. AI kan je helpen analyses te verdiepen, scenario’s te vergelijken en je jaarplan beter te onderbouwen. Maar wat als ieder jaar hetzelfde type vraagstukken terugkeert? Dan verdient ook de onderstroom onderzoek: de vaak onuitgesproken ervaringen, loyaliteiten en verhoudingen die het dagelijks handelen beïnvloeden. Dat kan je geld, tijd en energie besparen en helpen voorkomen dat vertrouwen verloren gaat.

Na 25 jaar in het communicatievak te hebben gewerkt, weet ik hoe waardevol een goede analyse, heldere werkwijzen en duidelijke communicatie zijn. Toch kan een wezenlijk deel van het vraagstuk buiten beeld blijven als je binnen dezelfde denkrichting blijft analyseren. Bij steeds terugkerende belemmeringen is het goed om eerst te onderzoeken of je wel het juiste probleem probeert op te lossen. De vraag is dan: wat maakt dat het blijft gaan zoals het gaat?

Wat houdt het patroon in stand?

Een terugkerend probleem kan een symptoom zijn van iets anders. Wat eruitziet als een communicatieprobleem, kan bijvoorbeeld samenhangen met onduidelijkheid over wie de koers bepaalt. Of je vraagt medewerkers om initiatief, terwijl zij hebben geleerd dat zelfstandig beslissen risico’s meebrengt. Formeel is er ruimte voor goede ideeën, maar als eerdere keuzes in de praktijk op kritiek stuitten, verandert een oproep tot meer eigenaarschap het gedrag niet zomaar.

Bovenstroom en onderstroom

In de bovenstroom staan doelen, processen, budgetten en formele afspraken centraal. In de onderstroom spelen onder meer loyaliteiten, de betekenis van de organisatiegeschiedenis en hoe mensen hun plek en rol ervaren.

Bovenstroom en onderstroom beïnvloeden elkaar voortdurend. Je kunt een nieuwe koers afspreken, terwijl mensen sterk verbonden blijven met wat de organisatie ooit succesvol maakte.

AI kan analyseren wat je aanreikt. Maar daarmee komt nog niet boven tafel wat mensen niet uitspreken of waarvan zij zich niet bewust zijn. Dat vraagt om contact, zorgvuldig waarnemen en aandacht voor wat er tussen mensen speelt.

Begin bij wat zich herhaalt

Kijk kritisch naar de punten in je jaarplan. Zit er een knelpunt bij dat hardnekkig terugkomt? Beschrijf eerst wat er gebeurt. ‘Medewerkers zijn niet betrokken’ is een interpretatie. ‘Tijdens bijeenkomsten komen geen vragen, achteraf komen er via omwegen bezwaren’ beschrijft gedrag dat je kunt onderzoeken.

Stel mensen op verschillende plekken in de organisatie vervolgens vragen als:

• Wanneer is dit patroon ontstaan? Wat gebeurde er toen en waarop kan het een reactie zijn geweest?
• Waar wordt meer gevraagd dan mensen kunnen geven en waar blijft potentieel onbenut?
• Wat krijgt steeds voorrang, ook als iets anders is afgesproken? Waaraan blijven mensen trouw?
• Wie moet iets loslaten of inleveren als dit patroon verandert? Wat kost diegene dat?
• Wie draagt welke verantwoordelijkheid? Wie of wat krijgt onvoldoende ruimte of erkenning?

Zoek naar overeenkomsten en verschillen tussen de gesprekken. Maak onderscheid tussen wat er gebeurde, hoe mensen dat hebben ervaren en welke mogelijke verklaring jij daarin ziet. Deze vragen raken aan belangen en loyaliteiten. Zorg daarom voor een veilige bedding. Zonder die veiligheid is de kans op sociaal wenselijke antwoorden groot.

Blijf hierbij niet alleen analyseren wat je hoort, maar geef ook ruimte aan je intuïtie. Sta stil bij wat de antwoorden met je doen. Wat roepen ze bij je op, ook fysiek? Gebruik dat als aanleiding om door te vragen, zonder er meteen een conclusie aan te verbinden.

Luister ook naar antwoorden die je eigen verklaring tegenspreken. Soms geven deze gesprekken voldoende richting. Tegelijk maak je zelf deel uit van de organisatie. Wat voor jou vanzelfsprekend is geworden, bevraag je mogelijk niet meer. Daar kan een blinde vlek zitten. Een blik van buitenaf kan helpen om die zichtbaar te maken.

Een andere manier van onderzoeken

In een organisatieopstelling maak je onder begeleiding relevante rollen of onderdelen van een vraagstuk ruimtelijk zichtbaar. Representanten nemen bijvoorbeeld de plek in van de directie, medewerkers of klanten. Ze beschrijven wat zij vanuit die positie ervaren, zoals waar hun aandacht naartoe gaat en welke afstand zij ervaren. Met een systemische blik kijk je naar de wisselwerking tussen die onderdelen en de organisatie als geheel. Zo kunnen andere vragen of mogelijke verklaringen ontstaan.

De ervaringen van representanten vragen om zorgvuldige interpretatie. Herkenning en erkenning kunnen richting geven aan een volgende stap. Soms is aanvullend onderzoek nodig.

Als een deel van het verhaal ontbreekt

Bij een organisatie die ik begeleidde, waren al jaren verschillende maatregelen genomen om hardnekkige knelpunten aan te pakken, waaronder een hoog verzuim en medewerkers die een afwachtende rol aannamen. Toch bleef het veel inspanning kosten om verder te komen.

Tijdens een organisatieopstelling werd door representanten herhaaldelijk benoemd dat er ‘iets’ ontbrak. Vervolgens kwam een beladen deel van de organisatiegeschiedenis ter sprake dat bij de meeste aanwezigen onbekend was. Het bespreken daarvan riep opluchting op.

Iets wat lang onzichtbaar was geweest, werd onderwerp van gesprek. Naast de vraag hoe mensen meer eigenaarschap konden nemen, ontstond de vraag: waar komen we vandaan en hoe verhouden we ons tot dat verleden? Betrokkenen herkenden daarin een verband met de terughoudendheid om zich uit te spreken.

Vanuit systemisch perspectief verdienen ook minder goede keuzes uit het verleden aandacht. Erkennen betekent niet dat je iets goedkeurt. Het geeft gelegenheid om verantwoordelijkheid te nemen en bewust te kiezen wat je wel of niet voortzet.

De aanbeveling was om de geschiedenis van de organisatie een passende plek te geven in de onboarding en de interne en externe communicatie. De verantwoordelijkheid daarvoor ligt bij de leiding.

Voor wie met zo’n inzicht aan de slag gaat: spreek af wat je ermee wilt bereiken en ga na verloop van tijd met medewerkers na wat zij daarvan merken.

Het nieuwe jaar vraagt om een andere aanpak

Leg je jaarplan voor 2027 dus eens naast dat van vorig jaar. Kies je opnieuw voor een vergelijkbare aanpak, terwijl het knelpunt blijft bestaan? Of is dit je sein om te onderzoeken wat het in stand houdt, voordat je opnieuw budget vrijmaakt?

Want anders krijgt je jaarplan een nieuw jaartal, maar houdt je organisatie hetzelfde probleem.