Zou je die medewerker vandaag nog aannemen?

Maand twee. “Hij moet nog goed ingewerkt worden. Geef hem even.”
Maand vijf. “Het gaat al iets beter. En er spelen bij hem thuis wat dingen.”
Maand negen. “We hebben duidelijke afspraken gemaakt. Ik geef het nog een kwartaal.”
Maand veertien. “Iemand nieuws vinden kost ook tijd. Als het al lukt.”
Maand twintig. “Hij krijgt een coach. Dan hebben we in elk geval alles geprobeerd.”

Al deze verklaringen zijn redelijk. Elke stap is uit te leggen, aan HR, eventueel aan een rechter en vooral aan jezelf. Alleen zit er na twintig maanden nog steeds iemand op een plek waar hij niet goed past. Maar niemand heeft dat ooit echt besloten.

Toen ik zelf leidinggevende werd, zag ik mensen op plekken zitten omdat ze er nu eenmaal al jaren zaten. Met een nieuwe directie en diverse reorganisaties kwam daar uiteindelijk wel verandering in. Maar later zag ik hetzelfde patroon steeds opnieuw ontstaan. Ook in teams waar niemand bewust de andere kant op keek. Iemand werkt er al lang, is loyaal, is aardig. Je kent zijn omstandigheden en gunt hem nog een kans. Voor je het weet, weegt dat allemaal zwaarder dan de vraag of hij op zijn plek zit. Als ik managers dan vraag of ze deze persoon vandaag zouden aannemen, als ze nu de keuze hadden, is het antwoord vaak nee.

Waarom je toch doorgaat

Daar is een verklaring voor die weinig met de medewerker zelf te maken heeft. De Amerikaanse organisatiepsycholoog Barry Staw liet in 1976 zien dat mensen blijven investeren in een beslissing die slecht uitpakt. Vooral als ze die beslissing zelf hebben genomen. Psychologen noemen dat escalatie van commitment. In zijn experiment namen studenten een investeringsbeslissing voor een bedrijf. Wie verantwoordelijk was voor de eerste keuze die misging, stak er daarna het meeste geld in. Stoppen zou betekenen dat die eerste keuze fout was. Bij beslissingen over mensen zie ik precies hetzelfde.

Heb je hem zelf aangenomen, dan is elk extra kwartaal ook een kwartaal waarin je alsnog gelijk kunt krijgen. Een ‘verbetertraject’ helpt je daar niet uit. Juridisch heb je het overigens vaak wel nodig. Maar het legt alleen vast wat je allemaal hebt gedaan. Het neemt geen besluit. Zo kan een traject zomaar eindigen in een volgend traject, met een nieuwe coach en nieuwe afspraken.

Wie de rekening betaalt

Reken eens uit hoeveel uur je het afgelopen half jaar aan deze ene medewerker hebt besteed. Gesprekken, controleren, werk dat je toch zelf hebt afgemaakt, overleg met HR, met de directie of met je eigen coach. Uren die je hard nodig had voor je eigen werk.

Je beste mensen ‘betalen’ nog meer. Zij vangen het werk op. Ze lopen zijn stukken na, bellen de klant terug die hij vergat en blijven een uur langer om de planning te halen.

En ze zien dat het mag. Organisatiepsycholoog Will Felps en zijn collega’s zetten in 2006 het onderzoek op een rij naar wat er met een team gebeurt als één collega zijn werk niet doet. De groep past zich aan. De een denkt: als hij ermee wegkomt, waarom zou ik dan nog iets extra’s doen? Die laat zelf ook wat vaker iets liggen. De ander zegt er niets meer van en haakt langzaamaan af.

Hoe langer het duurt, hoe meer je beste mensen zich afvragen waarom zij eigenlijk nog hun best doen. Ondertussen kijkt je team naar jou. Spreek je iemand aan op een gemiste deadline, dan denkt de rest: en hij dan?

Maar het meest kwalijk is het voor de medewerker zelf. Hij vermoedt allang dat het niet goed gaat. Aan de klussen die hij niet meer krijgt, aan zijn mening die niemand meer vraagt en aan collega’s die om hem heen werken. Alleen zegt niemand het hem concreet. Zo zit hij twintig maanden op een plek waar hij niet past, met de hoop dat het nog wat wordt en de angst dat hij het niet redt. Het voelt als menselijkheid. Het is precies het tegenovergestelde. Hij krijgt twintig maanden geen helderheid. Die maanden had hij ergens anders veel beter kunnen gebruiken.

Eerst je eigen huiswerk

Voordat je de centrale vraag aan jezelf stelt, één controle. Weet deze medewerker precies wat er van hem verwacht wordt en staat dat ergens op papier? Heeft iemand hem het werk echt geleerd, is hij goed begeleid?

• Is het antwoord op een van deze vragen nee, dan kun je nog niet oordelen. Dan ligt er eerst nog werk bij jou.
• Is het antwoord op alle vragen ja, kijk dan naar wat er gebeurt als je hem helpt.

Extra tijd heeft zin als je beweging ziet die je concreet kunt benoemen. Hij past feedback de volgende keer toe zonder dat je het opnieuw hoeft te zeggen. Hij komt zelf met vragen. Wat hij inlevert, wordt steeds iets beter, ook al is het nog niet goed genoeg. Of er speelt iets tijdelijks, zoals een verhuizing of een zieke ouder. Daarvoor ging het wel goed.

Extra tijd heeft geen zin als je telkens hetzelfde gesprek voert. Als het beter gaat zolang jij erbovenop zit en het terugzakt zodra je dat niet meer doet. Als afspraken worden nagekomen in de week voor de evaluatie en daarna niet meer. Of als het ’tijdelijke’ probleem inmiddels een jaar duurt.

Kijk ook naar wat er ontbreekt. Gaat het om iets wat hij nog kan leren, zoals een systeem of een werkwijze? Dan kost het tijd en is die tijd goed besteed. Gaat het om iets wat bij hem als persoon hoort, zoals zorgvuldigheid of hoe hij met klanten omgaat? Heb je dat al eens duidelijk benoemd en is er daarna niets veranderd? Dan helpt nog een traject daar zelden bij.

Kijk dus naar de richting. Iemand die langzaam beter wordt, verdient tijd. Iemand die al maanden stilstaat, geef jij alleen uitstel.

De vraag die het verschil maakt

Zou je deze persoon vandaag aannemen voor deze functie, als je nu de keuze had?

Die vraag werkt omdat hij alles weghaalt wat er niet toe doet. Hoe lang iemand er al zit. Hoeveel tijd je er al in hebt gestoken. Dat hij aardig is en dat je het gesprek liever niet voert. Bij een sollicitant tellen die dingen niet mee. Dan kijk je alleen naar wat iemand kan en wat de functie vraagt.

• Is je antwoord ja, investeer dan ook echt. Met tijd, met een concrete afspraak en met iemand die hem het werk leert. Dan is het traject geen uitstel.
• Is je antwoord nee, dan hoeft dat niet direct ontslag te betekenen. Misschien is er een andere plek waarvoor je hem wel zou aannemen. Het betekent wel dat het traject een einddatum krijgt, dat jij op die datum besluit en dat je hem dat vandaag al vertelt. Hij heeft er recht op te weten waar hij staat.

Kijk nog eens naar de tijdlijn bovenaan dit stuk. In welke maand wist je het antwoord eigenlijk al? Is het antwoord nee en geef je toch nog een kwartaal? Dan investeer je niet meer in die medewerker. Je koopt tijd voor jezelf. En de prijs daarvan betaalt iemand anders.