Marketingmanager? Of manager van de chaos?

Weinig mensen kiezen voor een rol als marketingmanager, omdat ze vooral energie krijgen van planningen bewaken, taken najagen en afstemming organiseren. Toch is dat in veel organisaties precies waar de functie langzaam in verandert.

Veel marketingmanagers starten met de ambitie om richting te geven. Om keuzes te maken, koers te bepalen en marketing strategisch verder te brengen. Maar in de praktijk bestaat een groot deel van hun week uit operationele coördinatie. Ze schakelen tussen teams, bewaken deadlines, stemmen werkzaamheden op elkaar af en zorgen dat alles blijft bewegen. Niet omdat dat hun formele rol is, maar omdat het anders vastloopt.

En dus voelen veel marketingmanagers zich minder een strategisch leider en meer een projectmanager met een duurdere functietitel. Dat is frustrerend. Zeker als je weet dat je méér in huis hebt dan alleen het draaiend houden van de operatie. Toch ligt de oorzaak daarvan vaak niet bij een gebrek aan leiderschap of ambitie. Het probleem zit meestal ergens anders.

Omdat jij degene bent die samenhang bewaakt

In veel marketingteams heeft iedereen zijn eigen domein:

• De contentmarketeer richt zich op content.
• Performance stuurt op campagnes en resultaten.
• Brand bewaakt het merk.
• Sales vraagt ondersteuning waar nodig.

Dat klinkt logisch. Iedereen heeft zijn expertise en verantwoordelijkheid.

Maar zodra marketing groeit in disciplines, ontstaat automatisch een nieuw vraagstuk: wie bewaakt nog hoe al die onderdelen samen één geheel vormen? Want hoewel iedereen verantwoordelijk is voor zijn eigen stuk, is er vaak niemand die verantwoordelijkheid draagt voor de samenhang daartussen. En dus komt die rol automatisch bij de marketingmanager terecht. Niet omdat dat expliciet zo is afgesproken, maar omdat iemand het overzicht moet houden.

Wanneer jij degene bent die continu moet verbinden, bewaken en bijsturen, leid je geen strategie meer. Dan houd je de operatie draaiende.

Jij bent degene die het opvalt wanneer campagnes niet aansluiten op de positionering. Jij ziet of content nog past binnen de bredere strategie. Jij merkt wanneer teams langs elkaar heen werken. Jij voelt aan wanneer prioriteiten botsen of wanneer losse initiatieven het grotere verhaal beginnen te vertroebelen. Daardoor ben je niet alleen bezig met richting geven, maar vooral met verbinden, afstemmen, controleren en bijsturen. Niet omdat je micromanaget en alles wil controleren, maar omdat niemand anders het geheel bewaakt.

Omdat operatie altijd harder roept dan strategie

Iedere marketingmanager weet dat strategie belangrijk is. Dat je tijd nodig hebt om vooruit te denken, keuzes te maken en kritisch naar de lange termijn te kijken. Maar in de praktijk verliest strategie het bijna altijd van de operatie. Niet omdat strategie minder belangrijk is, maar omdat operatie urgenter voelt.

• Campagnes moeten live.
• Sales wacht op assets.
• Deadlines komen eraan.
• Stakeholders willen updates.
• Targets moeten gehaald worden.

Dat zijn allemaal dingen die vandaag aandacht vragen. Niet volgende week. Niet wanneer je agenda ruimte heeft. Vandaag.

Daardoor wordt strategisch werk continu vooruitgeschoven door operationele noodzaak. Niet omdat het minder belangrijk is, maar omdat het minder direct zichtbaar lijkt. Een gemiste deadline levert direct gedoe op. Een uitgestelde strategiesessie meestal niet. Dus schuift strategie steeds een stukje verder naar achteren. Naar ‘wanneer het rustiger wordt’. Alleen wordt het zelden rustiger. Voor je het weet zit je agenda vol met meetings, check-ins en operationele overleggen. En de momenten waarop je écht kunt nadenken over richting, positionering of groei beperkt zijn tot de paar gaten die toevallig overblijven.

Omdat veel organisaties leiderschap verwachten, maar management nodig maken

Het wrange is: veel marketingmanagers worden aangenomen om strategisch leiderschap te brengen. Er wordt verwacht dat ze richting geven. Visie ontwikkelen. Het team meenemen. Marketing naar een hoger niveau tillen. Maar vervolgens stappen ze een organisatie binnen waarin de voorwaarden daarvoor nauwelijks aanwezig zijn.

Processen zijn onduidelijk, samenwerking hangt af van losse afspraken, prioriteiten schuiven continu en teams werken regelmatig langs elkaar heen. Zonder actieve sturing valt alignment snel weg. In theorie vraagt de organisatie om leiderschap. In de praktijk vraagt de organisatie vooral om management.

Want voordat je überhaupt strategisch kunt sturen, moet eerst de basis op orde zijn. Eerst moet structuur worden aangebracht. Eerst moeten mensen aligned worden. Eerst moet er overzicht komen. Eerst moet de operatie überhaupt goed draaien. En zolang dat niet vanzelf loopt, blijft strategisch leiderschap altijd tweede prioriteit.

Het probleem ligt vaak niet bij jou

Veel marketingmanagers denken dat ze simpelweg beter moeten prioriteren. Meer moeten delegeren. Strakker moeten plannen. Alsof het hun persoonlijke tekortkoming is dat ze te weinig aan strategie toekomen. Maar vaak ligt het probleem niet in hoe jij je rol invult.

Het probleem is dat je geacht wordt strategisch leider te zijn binnen een marketingorganisatie die daar simpelweg niet op ingericht is. Want zolang jij degene bent die voortdurend moet verbinden, bewaken en bijsturen, ben je niet bezig met richting geven aan groei. Dan ben je bezig met het draaiend houden van een systeem dat zonder jouw tussenkomst niet vanzelf functioneert.

En zolang dat zo is, blijf je geen leider van de strategie. Dan blijf je manager van de chaos.