Vier afdelingen, vier diagnoses, maar slechts één probleem

Een vergadering waarin besloten wordt dat er meer marketingbudget bij moet, duurt zelden lang. Het cijfer staat op de slide, de pipeline is te dun voor de tweede jaarhelft en de logica is moeilijk te weerspreken: als er te weinig binnenkomt, moet er meer in. Wat in die vergadering niet gebeurt, is het naast elkaar leggen van de verklaringen die de aanwezigen zelf de afgelopen maanden hebben opgeschreven. Als ze dat wel zouden doen, zal blijken dat er vaak iets vreemds aan de hand is. Vier afdelingen kijken naar hetzelfde kwartaal en zien vier verschillende problemen.

Neem een B2B-softwarebedrijf waarvan de groei begint af te vlakken. Wat volgt is geen specifieke klantcase, maar een samengesteld patroon gebaseerd op situaties die ik in drie decennia enterprise software meerdere keren ben tegengekomen. Het bedrijf doet het niet slecht. Er komen klanten bij, het product wordt gewaardeerd, de teams werken hard. Alleen groeit het minder hard dan begroot, en niemand kan precies aanwijzen waar dat aan ligt.

Eén kwartaal, gezien vanuit vier afdelingen

In januari kijkt marketing naar de cijfers van het afgelopen kwartaal. Het bereik is op orde. Er komen bezoekers, formulieren worden ingevuld, de campagnes presteren binnen de gebruikelijke marges. Wat tegenvalt is wat er daarna gebeurt. Van de contacten die binnenkomen wordt een klein deel een serieus verkooptraject, en dat aandeel daalt al twee kwartalen. De conclusie ligt voor de hand. De boodschap moet scherper en de doelgroep nauwer. Er wordt een traject gestart om de messaging te herzien.

In februari zit sales in de forecastcall en ziet iets anders. Er zijn eerste gesprekken genoeg, prospects zijn beleefd geïnteresseerd, maar de zin die het vaakst terugkomt is dat het budget pas volgend jaar vrijkomt, of dat er eerst iets anders moet worden afgerond. Trajecten blijven hangen, offertes blijven liggen. De conclusie is dat er te weinig urgentie is. Er wordt gewerkt aan een scherpere pitch, en de outbound gaat omhoog, want wie meer gesprekken voert komt vanzelf vaker iemand tegen die wél nu wil.

In diezelfde weken hoort product tijdens demo’s steeds dezelfde drie vragen. Kan het ook dit? Werkt het samen met dat? Hoe verhoudt het zich tot de tool die we al gebruiken? Het zijn vragen die vooral gaan over losse functies, terwijl het product inmiddels veel meer kan. Voor product lijkt de oorzaak daarom duidelijk: prospects begrijpen nog onvoldoende wat er is gebouwd. Dus komt er een betere demo en wordt de productpagina aangepast.

In maart komt het management bij elkaar en ziet vooral één getal. Er is te weinig nieuwe pipeline om het jaar te halen. Dat is een probleem met een bekende oplossing. Meer marketingbudget, meer outbound, misschien extra salescapaciteit.

En zo eindigt het kwartaal met vier verbeterplannen die los van elkaar tot stand zijn gekomen, en waarvan er geen enkele onzinnig is.

Wat als het één probleem is?

Dat is precies wat de situatie zo hardnekkig maakt. Er is niets dat de aandacht trekt. Iedere afdeling heeft een verklaring die past bij wat zij ziet, alle rapportages kloppen, alle maatregelen zijn te verdedigen. Niemand heeft de opdracht om te controleren of die vier verklaringen hetzelfde probleem beschrijven.

Stel dat dit wel het geval zou zijn. Stel dat de markt dit bedrijf nog steeds beoordeelt vanuit een ouder en smaller beeld: als een relatief eenvoudige tool voor een afgebakende taak, terwijl het bedrijf inmiddels een breder en strategischer probleem probeert op te lossen. Dan wordt iedere waarneming ineens logisch. Marketing trekt met de bestaande boodschap vooral mensen aan die dat oude, smallere ding zoeken, wat verklaart waarom de aantallen kloppen en de kwaliteit tegenvalt. Sales moet in ieder gesprek eerst uitleggen dat het onderwerp groter is dan de prospect dacht, wat tijd kost en urgentie ondermijnt in plaats van opbouwt. Product krijgt vragen die horen bij de vergelijking waarin de klant het bedrijf plaatst, niet bij de vergelijking die het bedrijf zelf voor ogen heeft. En het management ziet aan het eind van die keten precies wat je zou verwachten: te weinig goede pipeline.

Vier symptomen, één oorzaak. Alleen is die oorzaak op geen van de vier dashboards zichtbaar, omdat hij niet op een specifieke afdeling thuishoort. Marketing kan haar campagnes verbeteren, sales kan de pitch aanscherpen, product kan een betere demo bouwen en het management kan het budget verhogen. Elk van die maatregelen maakt het eigen onderdeel meetbaar beter. Maar geen van die maatregelen raakt het beeld dat de markt van het bedrijf heeft. Iedere afdeling kan lokaal gelijk hebben, terwijl het bedrijf collectief het verkeerde probleem oplost.

Dat commerciële frictie lang niet altijd bovenin de funnel ontstaat, is ook terug te zien in onderzoek. Forrester ondervroeg voor The State of Business Buying 2024 ruim 16.000 zakelijke kopers en rapporteert dat 86 procent van de B2B-aankopen tijdens het koopproces stagneert. Onderzoekers van CEB lieten in The New Sales Imperative zien dat leveranciers die het koopproces eenvoudiger maken 62 procent meer kans hebben op een kwalitatief goede deal. Beide bevindingen wijzen dezelfde kant op: het bereiken van een koper is niet het moeilijkste deel.

Een managementtest van vijf vragen

De praktische consequentie is eenvoudiger dan je zou denken. Voordat in een managementmeeting wordt besloten over extra budget, campagnes of mensen, kun je vier functies eerst afzonderlijk laten antwoorden. ‘Afzonderlijk’ is het belangrijke woord. Dus niet in een gezamenlijke sessie waarin de eerste spreker het referentiekader zet en de rest daarop reageert, maar op papier, voordat iemand elkaars antwoord heeft gezien.

Aan marketing is de vraag: waarom reageren de juiste prospects onvoldoende op wat we communiceren? Aan sales: waarom besluiten geschikte prospects uiteindelijk niet, of te langzaam? Aan product: wat begrijpen klanten volgens ons verkeerd over wat we aanbieden? Aan het management: wat denken wij dat de belangrijkste oorzaak is van de achterblijvende groei?

Vervolgens komt de vraag waar het om draait, en die stel je aan de vier antwoorden samen. Beschrijven deze vier antwoorden hetzelfde probleem?

Als het antwoord ja is, weet je waar je aan moet werken en is de kans groot dat extra investering ook rendeert. Als het antwoord nee is, heb je iets belangrijkers gevonden dan een ontbrekende campagne. Dan werken vier competente teams aan vier verschillende problemen, in de veronderstelling dat ze aan hetzelfde werken. Dat is geen detail dat je in de vergadering moet gladstrijken. Het is de meest bruikbare informatie die op dat moment op tafel ligt.

Diagnose gaat vooraf aan uitvoering

In mijn werk met groeibedrijven kom ik dit patroon regelmatig tegen. De teams zijn dan zelden het probleem. Wat het lastig maakt, is dat een onduidelijkheid over de markt, de klant of de waardepropositie zich verdeelt over afdelingen en daar verandert in een reeks losse uitvoeringsproblemen. Deze zijn allemaal oplosbaar en hebben een eigenaar. Het gedeelde probleem heeft geen oplossing en geen eigenaar en verdwijnt daarom uit beeld.

Dat verklaart ook waarom de discussie zo vaak op budget uitkomt. Een uitvoeringsprobleem is te agenderen, toe te wijzen en met geld te adresseren. Een probleem met hoe de markt je ziet, is dat niet. Het kost vooral tijd en gesprekken. En het is ongemakkelijk om vast te stellen dat het beeld dat klanten van je hebben niet meer klopt met wat je nu bent.

Meer campagnes, meer outbound en meer salescapaciteit kunnen precies de juiste investering zijn. Maar dat weet je pas nadat je hebt vastgesteld welk probleem je aan het oplossen bent. En dat kun je niet vaststellen door beter naar één dashboard te kijken, maar alleen door de vier naast elkaar te leggen en te controleren of ze hetzelfde verhaal vertellen.