Feedback is een cadeautje, zo zorg je ervoor dat je het niet hoeft te ruilen

“Mag ik je feedback geven?” Zodra iemand die vraag stelt, zet je je schrap. Je glimlacht vriendelijk en zegt natuurlijk ja. Ondertussen schiet er van alles door je hoofd. Wat heb ik gedaan? Wie heeft er iets gezegd? En waarom komt dit nu pas? Feedback zou een cadeautje zijn. Toch voelt het regelmatig alsof iemand je een pakketje geeft waar je nooit om hebt gevraagd, zonder bonnetje om het te kunnen ruilen.

Ik dacht altijd dat ik redelijk goed met feedback kon omgaan. Ik vraag er zelf om, geef anderen feedback en moedig leidinggevenden aan om eerlijke gesprekken te voeren. Dan zou je verwachten dat ik kritiek zonder problemen in ontvangst neem.

Nou, niet dus.

Er hoeft maar één opmerking tussen te zitten die ik onterecht vind en mijn hoofd gaat ermee aan de haal. Terwijl de ander nog praat, verzamel ik argumenten. Ik bedenk voorbeelden waaruit blijkt dat het anders zit. En als ik niet oppas, luister ik niet meer om te begrijpen, maar om mezelf te verdedigen.

Dat is precies waar het boek Feedback is een cadeautje (affiliate) van Douglas Stone en Sheila Heen over gaat. Niet over de perfecte feedbackregels of het zoveelste gespreksmodel. Het boek richt zich vooral op de lastigste kant van feedback: het ontvangen ervan. Want feedback geven is soms ingewikkeld. Feedback ontvangen is minstens zo moeilijk.

Je reactie gaat niet alleen over de boodschap

Stel, een collega zegt: “Je neemt in overleggen wel erg veel ruimte in.” Misschien denk je direct: dat valt echt wel mee. Of: moet jij nodig zeggen. Je kunt ook geraakt zijn, omdat je juist hard je best doet om iedereen bij het gesprek te betrekken.
Op zo’n moment hoor je niet alleen een opmerking over je gedrag. Je hoort misschien dat je niet goed samenwerkt. Dat je dominant bent. Of dat je collega’s jou vervelend vinden. Er gebeurt dus veel meer dan alleen het uitwisselen van informatie.

De schrijvers beschrijven drie triggers die bepalen hoe wij op feedback reageren:

1. Waarheidstriggers: klopt de feedback eigenlijk wel?
2. Relatietriggers: wie zegt dit tegen mij en hoe is onze relatie?
3. Identiteitstriggers: wat zegt deze boodschap over wie ik ben?

Als je die triggers herkent, begrijp je beter waarom een op het eerste gezicht kleine opmerking zo hard kan binnenkomen.

“Dat klopt helemaal niet”

De waarheidstrigger wordt geactiveerd als je denkt dat de feedback onjuist of in jouw ogen onterecht is.
Je leidinggevende vindt bijvoorbeeld dat je te weinig initiatief laat zien. Zelf heb je de afgelopen weken juist verschillende voorstellen gedaan, maar daar kwam nauwelijks een reactie op. Dan voelt de feedback niet alleen onjuist, maar ook oneerlijk. Je eerste neiging is waarschijnlijk om uit te leggen waarom de ander het verkeerd ziet.

Toch zit daar een risico. Als je meteen in de verdediging schiet, ontdek je niet wat de ander precies heeft waargenomen.

Je hoeft het niet volledig eens te zijn met de feedback om er iets van te kunnen leren.

De blinde vlek

Een belangrijke reden waarom gever en ontvanger elkaar missen, is het verschil tussen intentie en impact. Wij beoordelen onszelf vooral op onze bedoelingen. De ander beoordeelt ons op zichtbaar gedrag en het effect daarvan.
Je stelde tijdens een overleg veel kritische vragen om het plan beter te maken. Een collega kreeg het gevoel dat je het hele idee onderuit wilde halen. “Maar zo bedoelde ik het niet” kan 100% waar zijn. Alleen verandert dat niets aan het effect dat jouw gedrag op de ander had.

Andersom vullen we de bedoeling van anderen net zo makkelijk in. Iemand reageert niet op je voorstel en jij denkt dat de ander het niet serieus neemt. Misschien is de mail over het hoofd gezien. Of was niet duidelijk dat jij een reactie verwachtte.

We zien ons eigen gedrag vanuit onze intentie en het gedrag van de ander vanuit de impact. Geen wonder dat gesprekken over feedback zo vaak vastlopen. Vraag daarom niet alleen wat iemand van jouw gedrag vond, maar ook welk effect het had. Dat levert vaak veel meer informatie op.

Wie zegt het?

Soms heeft onze weerstand weinig met de inhoud te maken. De feedback komt gewoon van de verkeerde persoon. Quote: Je kunt best horen dat je beter moet luisteren. Maar liever niet van die collega die zelf door iedereen heen praat.

Bij feedback spelen twee vragen door elkaar:

• Wat vind ik van de feedback?
• Wat vind ik van degene die de feedback geeft?

Daardoor mis je waardevolle informatie. Je bent zo druk met de afzender dat je bijna niet meer naar de boodschap kijkt. De schrijvers adviseren om die twee dingen uit elkaar te trekken. Kijk eerst naar de feedback zelf. Daarna kun je bespreken wat er in de relatie meespeelt. Bijvoorbeeld: “Ik wil serieus luisteren naar wat je zegt. Tegelijkertijd merk ik dat het lastig is om dit van jou te horen, omdat we hier eerder andere afspraken over hebben gemaakt.” Dat is voorkomt dat elk gesprek eindigt in verwijten.

Als feedback heel dichtbij komt

Dit is misschien wel het meest lastige. Feedback kan raken aan het beeld dat je van jezelf hebt. Je ziet jezelf als zorgvuldig en krijgt te horen dat je slordig hebt gewerkt. Je vindt het belangrijk om betrouwbaar te zijn en iemand zegt dat je een afspraak niet bent nagekomen. Dan gaat de feedback ineens niet meer over één gebeurtenis. In je hoofd wordt het veel groter: “Zie je wel, ik kan dit helemaal niet.”

We trekken één opmerking door naar een oordeel over onze hele persoonlijkheid. Daardoor wordt het bijna onmogelijk om nog rustig te onderzoeken wat er wél en niet klopt. Dat je in één gesprek niet goed hebt geluisterd, betekent niet dat je nooit luistert. Een fout maakt je niet ongeschikt voor je werk.

Feedback in organisaties

We zeggen dat feedback belangrijk is, maar behandelen het vaak alsof het iets is voor speciale gelegenheden. Net als het mooie servies dat alleen uit de kast komt met Kerst. Feedback werkt het best als iemand er morgen iets mee kan doen. Niet als je in september hoort wat er volgens iemand in april beter had gekund.

Hoe zorg je voor een gezonde feedbackcultuur?

1. Weet welk gedrag je nodig hebt. Als niet duidelijk is wat goed werk is, gaat iedereen zijn eigen definitie gebruiken. Maak concreet wat de verwachting is.
2. Scheid waardering, coaching en evaluatie. Een compliment, ontwikkeltip en beoordeling hebben allemaal een ander doel. Gooi je ze door elkaar, dan zorgt dat voor verwarring en onbegrip.
3. Bouw aan een leercultuur. Maak het normaal om vragen te stellen, fouten te bespreken en iets opnieuw te proberen.

Vooral het onderscheid tussen waardering, coaching en evaluatie is belangrijk. Iemand kan behoefte hebben aan erkenning en in plaats daarvan zes verbeterpunten ontvangen. Of om advies vragen en onverwacht een beoordeling van het functioneren krijgen.

Als gever moet je daarom weten welk gesprek je voert. Als ontvanger mag je ernaar vragen. “Wil je mij helpen om dit beter te doen, of geef je aan dat ik mijn werk niet goed doe?” Dit kan ongemakkelijk zijn. Maar pas maanden later ontdekken dat jullie allebei iets anders bedoelden, is meestal nog ongemakkelijker.

Voor wie is dit boek?

Feedback is een cadeautje (affiliate) van Douglas Stone en Sheila Heen is bedoeld voor iedereen die weleens feedback krijgt. Dat is dus zo ongeveer iedereen.

Het boek helpt vooral als je rationeel best begrijpt dat feedback nuttig is, maar in de praktijk toch in de verdediging schiet. De schrijvers maken duidelijk waarom bepaalde opmerkingen harder binnenkomen dan andere en bieden praktische manieren om het gesprek open te houden.

Verwacht geen simpel stappenplan waarmee feedback ineens leuk wordt. Soms blijft feedback onduidelijk, slecht gebracht of gewoon onterecht. Je hoeft ook niet dankbaar te zijn voor ieder pakje dat iemand bij je neerlegt.

Maar voordat je het terugstuurt, kun je het beter even openmaken. Misschien zit er toch iets in dat je kunt gebruiken.

Dus: krijg je binnenkort feedback waar je eerste reactie op is “ja, maar…?” Stel je verdediging nog heel even uit. Vraag door, onderzoek wat er klopt en kies één ding waarmee je aan de slag gaat.