Van moetje naar impact: 7 dingen om morgen anders te doen met klantonderzoek

Daar zit je dan. Er is besloten dat er klantonderzoek moet komen en jij mag het regelen. Misschien omdat je vanuit marketing toch al ‘iets met de klant’ doet. Misschien omdat ISO 9001 om aantoonbaar inzicht in klanttevredenheid vraagt. Of simpelweg omdat iemand tijdens een overleg jouw kant op keek toen het woord klantonderzoek viel.

Hoe dan ook: het ligt op jouw bord. En dus begint het bekende rijtje. Vragenlijst maken. Klantenbestand verzamelen. Uitnodiging versturen. Achter de respons aan. Resultaten analyseren. Een rapportage maken. Presenteren aan het MT. Vinkje. Klaar.

Tot je jezelf afvraagt: waar doen we dit eigenlijk voor?

Want als klantonderzoek alleen een taak is die je ieder jaar moet afvinken, wordt niemand daar enthousiast van. Jij niet, je collega’s niet en uiteindelijk je klanten ook niet. Terwijl het juist ontzettend waardevol kan zijn. Klanten vertellen je waar je organisatie het verschil maakt, waar het schuurt en waar kansen liggen. De kunst is dus niet om klantonderzoek uit te voeren. De kunst is om er iets mee te veranderen.

Begin eens niet met de vragenlijst

Een van de fouten die ik in de praktijk vaak zie, is dat organisaties direct beginnen met de vragenlijst. Welke vragen moeten erin? Zullen we NPS meenemen? Hoeveel antwoordcategorieën gebruiken we? Kan deze vraag er ook nog bij?

Allemaal relevante vragen. Alleen nog niet op dit moment. Begin eerst eens met: wat willen we na dit onderzoek anders weten of doen?

Wil je ontdekken waarom klanten vertrekken? Wil je weten waar accountmanagement kansen laat liggen? Wil je achterhalen waarom klanten kritisch zijn op je dienstverlening? Of wil je weten waar je juist moet investeren om klanten langer aan je te binden?

Dat klinkt misschien als een klein verschil, maar het verandert je hele onderzoek. Je verzamelt geen feedback meer omdat iemand om een rapportage heeft gevraagd. Je verzamelt informatie waarmee mensen in je organisatie beslissingen kunnen nemen.

In onze whitepaper over klantonderzoek voor ISO 9001 noemen we dit bewust als eerste stap: bepaal eerst het doel, daarna pas de methode, vragen en doelgroep. En dat maakt jouw rol als marketeer meteen een stuk interessanter.

Je hoeft niet twintig minuten van je klant

Als je eenmaal weet wat je wilt bereiken, wordt het ook makkelijker om kritisch naar je vragenlijst te kijken. Moet die echt zo lang?

Wij zien liever acht gerichte vragen die passen bij de respondent dan een vragenlijst van twintig minuten waarin klanten vragen krijgen waar ze nauwelijks iets zinnigs over kunnen zeggen. Een strategisch contactpersoon kijkt bijvoorbeeld anders naar jouw organisatie dan iemand die dagelijks met de levering of klantenservice te maken heeft. Waarom zou je ze dan exact dezelfde vragen stellen?

Hetzelfde geldt voor specifieke onderwerpen. Vraag iemand alleen naar de klachtafhandeling als diegene daadwerkelijk een klacht heeft ingediend. Klinkt logisch, maar toch gebeurt het lang niet altijd.

Met slimme routing maak je het onderzoek relevanter voor de klant én krijg je antwoorden waar je zelf meer mee kunt. Zo verschuift de aandacht van zoveel mogelijk vragen stellen naar de juiste feedback ophalen.

Durf ook de klanten te vragen die je liever niet spreekt

Nog zo’n valkuil: de vriendelijke kring. Je kent ze wel. De klanten waarmee het contact soepel verloopt, die regelmatig reageren en waarvan je eigenlijk al weet dat ze best tevreden zijn. Prettige mensen om feedback aan te vragen.

Maar je wilt juist weten wat er buiten die groep gebeurt. Kritische klanten vertellen namelijk niet altijd uit zichzelf dat iets ze dwarszit. Misschien bestellen ze wat minder, oriënteren ze zich ondertussen bij een concurrent of vinden ze het simpelweg de moeite niet meer waard om een klacht in te dienen.

Als je alleen je bekende contacten bevraagt, bestaat het risico dat je een prachtig rapport krijgt dat vooral bevestigt wat je al dacht. Daarom adviseren we om minstens één keer per jaar grondig te meten en daarbij een representatieve groep uit het volledige klantenbestand te betrekken. Het liefst nodig je alle relevante klanten uit die in de afgelopen twaalf maanden zaken met je hebben gedaan.

Want klantonderzoek wordt pas interessant als je ook hoort wat je níét graag hoort.

Het rapport is niet het eindproduct

Dit is wat mij betreft het belangrijkste punt. Stel, je hebt het onderzoek afgerond. De respons is binnen. Je hebt mooie grafieken, een gemiddelde klanttevredenheid en misschien een NPS. Je presenteert alles aan het MT.

Iedereen knikt: “Interessant, daar moeten we inderdaad iets mee. Kun je de presentatie nog even rondsturen?”

En drie maanden later staat het bestand ergens tussen 47 andere PowerPoints.

Zonde van jouw tijd. Maar vooral zonde van de feedback van je klanten. Daarom moet je vóórdat het onderzoek start eigenlijk al weten hoe het proces van de opvolging eruit gaat zien.

Bij Integron maken we daarbij onderscheid tussen twee soorten opvolging: de medewerkerloop en de organisatieloop. De medewerkerloop gaat over de individuele klant. Geeft iemand een lage score of een kritisch signaal? Dan moet de verantwoordelijke collega weten dat er iets speelt en contact kunnen opnemen. Wat is er gebeurd? Wat heeft de klant nodig? Wat kunnen we herstellen?

De organisatieloop kijkt juist naar patronen. Als tientallen klanten aangeven dat communicatie te laat komt, heb je geen probleem van één accountmanager. Dan heb je iets op organisatieniveau op te lossen.

Je hebt beide nodig. De ene zorgt dat een klant zich gehoord voelt, de andere zorgt dat je organisatie leert.

Maak van vijftien verbeterpunten liever drie goede

Dan komt misschien wel het lastigste gedeelte. Je hebt geluisterd en klanten hebben genoeg verteld. Voor je het weet liggen er tien of vijftien mogelijke verbeterpunten op tafel. Marketing wil de communicatie verbeteren. Sales ziet kansen in persoonlijk contact. Operations wil iets aan levertijden doen. Het MT heeft ondertussen nog drie andere prioriteiten.

En dus gebeurt er… weinig.

Kies. Pak eerst een aantal verbeteringen die klanten snel kunnen merken. Een snellere reactietijd bijvoorbeeld, duidelijkere informatie of proactievere communicatie. Kies daarnaast maximaal drie grotere verbeterthema’s voor de organisatie. Baseer die niet alleen op wat intern belangrijk wordt gevonden, maar vooral op de combinatie van wat klanten belangrijk vinden en waar je nog tekortschiet.

Geef vervolgens ieder thema een eigenaar en spreek af wanneer je de voortgang bespreekt. Daar ontstaat impact. Niet doordat je nóg meer feedback verzamelt, maar doordat iemand verantwoordelijkheid krijgt om iets met die feedback te doen.

Hoe dat er in de praktijk uitziet? Na een klantonderzoek kwam het managementteam van Groupe Atlantic Nederland bijeen voor een sessie, begeleid door Integron. Commercie, operations, marketing en directie bespraken de inzichten en kozen samen drie focuspunten. Voor elk punt is een projectteam gevormd en het MT bespreekt periodiek de voortgang. Zoals directeur Roel Kuijpers zegt: “Die focuspunten worden dan deel van je strategie.” Lees meer in de volledige klantcase van Groupe Atlantic.

En daar zit misschien ook de zingeving voor jou als marketeer

Als jij de opdracht krijgt om klantonderzoek te organiseren, kun je het zien als nog een taak op je toch al volle lijst, of je kunt jezelf een andere rol geven.

Je bent degene die de stem van de klant de organisatie binnenbrengt. Je kunt zichtbaar maken waar klanten tegenaan lopen voordat ze vertrekken. Je kunt accountmanagement helpen betere gesprekken te voeren. Je kunt het MT confronteren met patronen die intern misschien nauwelijks zichtbaar zijn. En je kunt laten zien welke verbeteringen klanten daadwerkelijk merken. Over impact maken gesproken.

Dat is een heel andere opdracht dan ‘even een klantonderzoek doen’.

En ja, soms is de aanleiding gewoon ISO 9001. De norm vraagt onder andere dat organisaties de perceptie van klanten bewaken en kunnen aantonen dat feedback wordt opgehaald, geanalyseerd, beoordeeld en vertaald naar verbetering. Klantfeedback raakt daarnaast aan klantgerichtheid, risico’s en kansen, management reviews en continue verbetering.

Maar dat hoeft niet het doel te zijn. De auditor kan de aanleiding zijn. De klant zou de reden moeten zijn.

Van meten naar verbeteren

Een goed klantonderzoek geeft je natuurlijk een score. Misschien een 7,8. Misschien een NPS van +25. Interessant, maar de echte vragen beginnen daarna.

Waarom geven klanten die score? Waar zit het verschil tussen groepen klanten? Welke signalen vragen direct om actie? Wat moet structureel anders? En zien klanten daar over een jaar iets van terug?

Daarom geloof ik ook niet zo in een eenmalig klantonderzoek. Door een vaste basis te gebruiken, kun je resultaten door de tijd vergelijken en zien of acties daadwerkelijk effect hebben. Feedback wordt dan onderdeel van hoe je organisatie stuurt en verbetert in plaats van een jaarlijks project.

En vergeet vooral één stap niet: vertel klanten wat je met hun feedback hebt gedaan. Ze hebben tijd vrijgemaakt om jou te helpen. Laat dan ook zien dat die tijd niet voor niets is geweest.

Dat maakt de cirkel rond. En misschien merk je dan bij het volgende klantonderzoek iets opvallends. Dat het niet meer voelt als dat verplichte nummer dat ooit bij marketing werd neergelegd, maar als een kans om daadwerkelijk iets te veranderen.

Van moetje naar impact: 7 dingen om morgen anders te doen

Wil je voorkomen dat je volgende klantonderzoek eindigt met een rapport dat vooral stof verzamelt? Houd dan deze zeven punten vast:

1. Begin met het doel, niet met de vragenlijst. Bepaal welke beslissingen je met de uitkomsten wilt kunnen nemen.
2. Vraag alleen wat relevant is. Houd je vragenlijst kort en stem vragen af op de rol en ervaring van de respondent.
3. Luister niet alleen naar je favoriete klanten. Zorg voor een representatieve groep, zodat ook kritische en minder zichtbare signalen boven tafel komen.
4. Regel de opvolging voordat je gaat meten. Bepaal vooraf wie reageert op individuele feedback en wie verantwoordelijk is voor structurele verbeteringen.
5. Kies maximaal drie grote verbeterpunten. Vijftien actiepunten op papier leveren minder op dan drie verbeteringen die echt worden uitgevoerd.
6. Geef ieder verbeterpunt een eigenaar. Maak duidelijk wie verantwoordelijk is en wanneer je samen naar de voortgang kijkt.
7. Vertel klanten wat er met hun feedback gebeurt. Daarmee laat je zien dat hun input ertoe doet en maak je de stap van luisteren naar zichtbaar verbeteren.

Zelf aan de slag met klantonderzoek?

Wij hebben bij Integron onze ervaringen met klantonderzoek en ISO 9001 gebundeld in de whitepaper ‘Van verplicht nummer naar waardevolle klantfeedback’. Wil je daarnaast verder aan de slag met NPS en begrijpen hoe je deze inzet om klantloyaliteit inzichtelijk te maken? Bekijk dan ook onze ultieme NPS-gids.

Wil je eens sparren over hoe je van klantonderzoek binnen jouw organisatie meer maakt dan een jaarlijkse meting? Neem dan contact met mij op: Benjamin de Mooij, Business Manager Customer Experience bij Integron, via 06 24443432 of [email protected].