Verlos je verbeterideeën van handboeien met deze 4 vragen

Je hebt een idee hoe het beter kan (winstgevender, sneller, goedkoper, makkelijker et cetera), maar krijgt de nodige verandering niet van de grond in je organisatie. Als reden krijg je verwijzingen naar eerdere mislukkingen te horen. Zoals: ‘dat is al zo vaak geprobeerd’. Hoe krijg je mensen toch mee? Beantwoord samen met (relevante) collega’s de volgende vragen om te voorkomen dat ervaringen uit het verleden ten koste gaan van verandering en succes in de toekomst.

1. Is een idee haalbaar (en waarom wel of niet)?
2. Wat kan de realisatie van een idee opleveren?
3. Wat betekenen de voordelen (en nadelen) van de realisatie voor onze eigen mensen?
4. Wat is er nu anders dan voorheen?

1. Is een idee haalbaar (en waarom wel of niet)?

Feiten die bewijzen hoe kansrijk iets is, zijn er soms simpelweg nog niet. Mensen baseren hun inschattingen of iets kan vaak op de informatie die ze kennen. Zoals op ervaringen uit het verleden. En op wat zichtbaar is. Nobelprijswinnend psycholoog Daniel Kahneman beschreef dit fenomeen als ‘What You See Is All There Is’ (WSYATI). Mensen oordelen snel, maar weten ze ook alles? Bijvoorbeeld:

• Is iemand in een afgeragd kloffie een sloeber of een multimiljonair wie kleding gewoon niet boeit?
• Als je Stephen Hawking ooit was tegengekomen zonder iets over hem te weten, had je hem dan als grensverleggende kosmologisch wetenschapper ingeschat?
• Als een onbekende als gevolg van een blessure even voorbij hinkelt, geloof je dan dat het eigenlijk een tophardloper is?
• Gaat iets dat in het verleden niet gelukt is, nu wel lukken?

Oordelen je collega’s te snel? Kennen ze alle feiten wel of kun je verrijken wat ze weten? Het kan natuurlijk dat een organisatie niet kiest voor onvoorspelbaar resultaat. Maar onvoorspelbaar is echt iets anders dan feitelijk onmogelijk. Dan moeten ze het ook niet zo noemen.

2. Wat kan een idee opleveren?

De beoogde opbrengst moet het extra gedoe wel waard zijn tenslotte. Zijn collega’s overtuigd over de voordelen?

Verandering is geen doel op zich. Organisatieveranderspecialisten Van Ravenstein en Van Delden benoemden in hun boek ‘Change made simple’ treffend de ‘moet het echt check’. Wat gaat er beter als we wel wat doen? Wat gaat er mis als we niks doen?

Niet iedere ambitie weegt even zwaar en kan evenveel verschil maken voor een organisatie. Soms vragen ideeën die vermoedelijk weinig opleveren veel aandacht, ten koste van dingen die wel verschil kunnen maken. Er zijn 2 soorten ideeën:

1. Ideeën die echt wat kunnen opleveren en/of belangrijk zijn om te kunnen overleven als organisatie.
2. Ideetjes waarvan te verwachten is dat ze weinig verschil zullen maken, maar waarvan realisatie wel veel aandacht vraagt (en tijd en budgetten).

Mogelijke kostenbesparing of verkoopstijging horen bijvoorbeeld in de eerste categorie. Het is geen raketwetenschap dat je daar beter van wordt als organisatie. Vakprijswinnende TikTok-video’s (vooral bekeken door jongeren) maken terwijl je als organisatie vooral 50+ ers wil bereiken, behoort tot de tweede soort. Leuk dat je daar tijd en geld in wil steken, maar met welk beoogd resultaat? Je bent als organisatie niet op aarde om vakprijsjes te winnen en leuk te doen toch?

3. Wat betekenen de voordelen (en nadelen) van realisatie voor onze eigen mensen?

Sommige ambities zijn voor een organisatie als geheel waardevol (bijvoorbeeld verkoopstijging of kostenbesparing enzovoorts). Maar als je een ambitie wil realiseren loont het vaak om ook goed te begrijpen wat de mensen die nodig zijn voor realisatie drijft of tegenhoudt. De voor- en nadelen voor MT-leden verschillen soms van die van mensen op de werkvloer, en daar zal je op moeten inspelen.

Zolang er geen relevante individuele voordelen of nadelen zijn, gebeurt er vaak weinig. Voordelen van ambities en veranderingen kunnen voor verschillende mensen anders zijn:

• Verhoogde aandeelhouderswaarde of kostenbesparing op organisatieniveau spreken directieleden meestal aan.
• Op de werkvloer kunnen factoren als gemak, extra gedoe op korte termijn of verwachte gevolgen voor de beoordeling per medewerker verschillen.
  • Stel dat een organisatie de kwaliteit wil verbeteren door meer aandacht aan klanten te geven door meer tijd per klant te laten besteden. Als deze medewerkers vervolgens beoordeeld worden op de hoeveelheid klanten die ze afwerken per uur (en niet op de hoeveelheid tijd en aandacht die ze per klant besteden) zal er weinig veranderen. Verandering is hier geen kwestie van willen, maar van kunnen.
  • Aanpassing van het beloningssysteem kan verandering in de toekomst dan mogelijk maken.

De mogelijke voor- en nadelen om mee te werken aan het realiseren van ambities zijn ruimer dan alleen rationeel-economisch voordeel. Als dingen eerder niet gelukt zijn, is dat niet altijd omdat rationeel voordeel ontbrak. Dat wordt nog wel eens vergeten. Richard Thaler (gedragseconoom en auteur van het boek ‘Nudge’) maakte verschil tussen ‘humans’ en ‘econs’.

• ‘Econs’ zijn rationele beslissers. Ze laten zich niet beïnvloeden door dingen als emoties of sociale druk. Ze denken logisch en kiezen altijd de optie met de grootst mogelijke rationele voordelen. Dingen als omzetvergroting of vergroot gemak horen hierbij. Financiële kosten of tijdverlies wanneer een ambitie niet lukt, zijn ook rationeel verlies.
• Voor veel menselijke beslissers (‘humans’) tellen ook andere factoren mee. Dat zeggen ze vaak niet, maar ze laten zich er wel door leiden. Ze kiezen niet altijd wat objectief het beste is. Voor hen spelen bijvoorbeeld ook behoefte aan erkenning, de kans op blije bestuurders of positieve beoordelingen mee.

Vaak wordt alleen maar over rationele voordelen op organisatieniveau gepraat en nagedacht. Als je in kaart hebt wat een ambitie individuen nog meer kan opleveren of kosten, kun je je er op inspelen. Zo worden rationele factoren niet ten onrechte als schuldige aangewezen als iets niet lukt. Ook hier geldt: breng zowel mogelijke rationele als andere (bijvoorbeeld sociale of emotionele) nadelen in kaart. Zowel rationele als andere voor- en nadelen moeten duidelijk zijn.

4. Wat is er nu anders?

Nog niet gerealiseerde ambities lijken soms snel als ‘kansloos’ bestempeld te worden. Want in het verleden is het toch ook niet gelukt. Maar is ook bekend waarom iets eerder nog niet gelukt is? Wat is het verschil met nu? Waarom zou het nu wel lukken?

Als de wereld niet aan verandering onderhevig was, communiceerden we nog steeds via kleitabletten en reden we nog steeds rond op paarden toch? Soms zijn markt, maatschappij of spelers behoorlijk veranderd. Hoe zit het bijvoorbeeld met veranderingen in wetgeving, beloningsstructuren, technologie of bezetting? Waarin zijn die nu fundamenteel anders?

• Soms wordt op basis van tenenkrommend wankel bewijs geconcludeerd dat iets niet zou kunnen. Iedere eerstejaarsstudent kan je vertellen dat een doelgroepomvang representatief moet zijn en verschillen in aantallen respondenten significant om uitspraken te kunnen doen. Ook kun je niet alles kwantitatief meten. Alleen open interviews geven vaak antwoord op de ‘waarom’ vraag. Toch worden er soms op basis van interne onderzoekjes onder microgroepjes eigen mensen (soms degenen wie iets eerder niet gelukt is) en te kleine verschillen in cijfers grote conclusies getrokken. Het ‘waarom’ van eerder succes of falen blijft ondertussen onduidelijk. Of dat nu bewijs is waarop iemand zich zou moeten baseren?
• De eerst alcoholvrije biertjes werden geen succes. Ze waren volgens vrijwel niemand echt lekker en al drinkers werden tot sukkel bestempeld (wie kent Youp van ’t Hek’s Bucklerlul niet). Inmiddels zijn zowel product als maatschappij veranderd. Geen alcohol drinken is niet gek. Ook alcoholvrij bier is volgens velen beter geworden.
• Iedereen kent wel de documentaire op de Amsterdamse pont (eind jaren ’90) waarin mensen zeiden toch helemaal geen mobiele telefoon nodig te hebben. Het feit dan mensen toen sceptisch waren over mobiele telefoons zegt vrij weinig over het heden.

Hoe is iets wél mogelijk te maken? Dat is de vraag

Als je niks doet gebeurt er zeker niks. Als je dingen niet doet (bijvoorbeeld omdat de perceptie is dat het toch onmogelijk is) kan het grote gevolgen hebben. Niemand wil kansen missen omdat ideeën er wel waren, maar niet gerealiseerd worden toch?