Inzet online platform leidt bij ABN Amro & Wegener tot cultuurverandering

Hoe gebruik je een interne online omgeving om te komen tot een cultuurverandering? De online Loopbaansite van Koninklijke Wegener en het Social networking platform Arena van de ABN Amro laten zien hoe hieraan is vormgegeven. Rita Verduin van Wegener en André Le Cat en Fleur Smeding van ABN Amro delen hier hun ervaringen met het inzetten van een online omgeving om te komen tot een cultuurverandering. 

Relevantie bieden

De online omgeving Arena is in samenwerking met Favela Fabric gestart in september 2010. In de tijd dat door de overname 6300 front office medewerkers van Fortis en de ABN Amro systeemtechnisch met elkaar moesten gaan werken. De systeemintegratie zorgde voor veel vragen bij medewerkers en klanten. De virtuele werkomgeving maakt het mogelijk om eenvoudig vragen en antwoorden te delen tussen diverse afdelingen en vestigingen. Binnen Wegener is vanaf het jaar 2000 het aantal medewerkers gedaald van 8000 naar 3200. Het gevolg hiervan is een sterk vergrijsde organisatie. Met loopbaansite WiL biedt Wegener een relevant product voor haar medewerkers doordat iedereen 500 euro vrij mag besteden in de online Loopbaanwinkel. Hiermee bevestigt de organisatie de urgentie voor iedereen om zichzelf te blijven ontwikkelen.

Case ABN Amro: Arena

Hoe ga je als organisatie met elkaar in dialoog? Hoe kun je met cocreatie mensen mobilseren? Voor zowel dagelijkse als strategische vraagstukken? Bij dit soort vraagstukken zijn er veel drempels zoals de bestaande hiërarchie, met een ‘need to know’ cultuur, waarbij het niet de bedoeling is dat je je bemoeit met zaken die niet binnen jouw functie passen. Een geïnstitutioneerde organisatie, waarbinnen kruisbestuiving zowel top down als tussen divisies erg beperkt was.

In de periode 2008/2009 was er bovendien veel onzekerheid. Uit onderzoek bleek dan ook dat de werkvloer niets zag in de inzet van social media. het middenmanagement gaf aan wel kansen te zien, mits het een direct bewezen toegevoegde waarde heeft voor de business. Het top management zei: doen! Besloten werd om een groeipad te doorlopen, waarbij gestart werd met één specifiek segment. Daar waar de urgentie en de relevantie van een open dialoog duidelijk aanwezig was.

Bij de opzet van Arena is zorgvuldig bekeken welke onderwerpen actueel waren qua kennisdeling en welke kwesties speelden, waar groepen zich gezamenlijk voor in wilden zetten. In de orkestratie hiervan is ook het hoger management aangezet om online te laten zien dat ze het initiatief omarmde. De inrichting bestaat uit meerdere modules. Gestart is met het kennisnetwerk rondom expertiseterreinen en een prikbord dat ruimte biedt voor dagelijkse vragen en antwoorden. Pas in een later stadium is de module met oproepen vanuit het management erbij gekomen. De laatste uitbreiding is gericht op de belangrijkste waardeketens om de samenwerking te stimuleren over de divisies heen. De dialoog vergroot het onderlinge begrip en creëert versnelling rond de belangrijkste knelpunten in het belang van de klant. Hoe je met infrastructuur en procesoptimalisaties de waardeketen vergroot.

Het stap voor stap uitbouwen van de omgeving en de gevoerde regie om bewust te sturen op dialoog, heeft de klassieke organisatie meegenomen in een open en platte cultuur van samenwerken. Lees hier meer over orkestratie. De Arena is opgezet volgens een gericht groeimodel.

Case Wegener: Loopbaansite WiL

Medewerkers kunnen zelfstandig 500 euro per jaar uitgeven aan persoonlijke ontwikkeling, zonder dat ze hiervoor toestemming hoeven te vragen aan hun leidinggevende. Dit past bij het ontwikkelingsgerichte HR-beleid van Wegener, waarin zelfregie een centraal uitgangspunt is. Vanwege de vergrijsde én ontgroende organisatie is ‘blijvende inzetbaarheid’ een belangrijk speerpunt in het HR-beleid. In de loopbaanwinkel zijn ruim 150 producten beschikbaar. Deze variëren van workshops en zelfstudie-opleidingen tot tests en coaching.

Initieel bleek dat het aanbod teveel was gericht op de hoger opgeleide medewerkers, de mensen uit de praktijk, zoals in de drukkerijen, hadden te weinig keuze. Inmiddels is het aanbod uitgebreid met praktische trainingen, met onder meer cursussen op het gebied van veiligheid en bijvoorbeeld vorkheftruck rijden.

Zowel in de uitgeverijen als in de drukkerijen is WiL een succes. Vooral in de drukkerijen is dat bijzonder, want veel werknemers hebben daar geen eigen computer en kunnen daardoor moeilijk toegang tot internet krijgen. Voor het gebruik van de site blijkt het wel of niet hebben van een eigen computer op het werk geen obstakel te zijn. Medewerkers gebruiken de applicatie merendeels vanuit huis. 75% van de bezoekers gebruikt de applicatie in privétijd.

Het bouwen van de site vroeg een investering van 225.000 euro. Dit is inclusief de interne uren. Hierbij is gebruik gemaakt van de ervaringen van ING met Work@ing en de ervaringen van KPN met Kompas. Een subsidie van 1 ton van het Europees Sociaal Fonds (2008) Sociale Innovatie, heeft ook bijgedragen.

Lancering & praktijkresultaten

De technische integratie van Fortis en ABN Amro gaf een extra druk op de organisatie doordat particuliere klanten zaten met vragen en klachten. Op het platform Arena hebben de medewerkers van de diverse vestigingen hun aanpak en vragen met elkaar gedeeld. In april 2011 is het platform Arena bankbreed in gebruik genomen met een persoonlijke oproep van Gerrit Zalm. Met een uitdagende oproep rond een binnen de bank belangrijk thema, heeft hij de medewerkers verleid om een kijkje te nemen op het platform en inhoudelijk bij te dragen aan de discussie.

Bij Wegener ging Intranet WiM in het voorjaar van 2010 online, twee maanden later gevolgd door loopbaan site WiL. De introductie ging op ludieke wijze gepaard met geboortekaartjes. In een digitale nieuwsbrief wordt regelmatig nieuws gepubliceerd over de Loopbaansite, zoals nieuw aanbod en optimalisaties aan de site zelf. Dit resulteert in een verhoogd bezoek aan de site. Ook wordt regelmatig gecommuniceerd over WiL in het bedrijfsmagazine PiM en op het intranet WiM.

Bij Wegener Media is door krimp een sterk vergrijsde organisatie ontstaan. Dit was de aanleiding voor het vormgegeven aan ontwikkelingsgericht HR-beleid, dat uitgaat van zelfregie en is gericht op duurzame inzetbaarheid. Binnen een bepaald onderdeel van de ABN Amro (2400 man) is voor de populatie van gemiddeld 50 jaar oud, een spelvorm ontwikkeld die de offline en online omgeving verbindt. Met de inzet van ambassadeurs worden offline vraagstukken ingezet die met inzet van de deelnemers worden besproken. Je doet dus fysiek wat je vervolgens ook online kunt doen.

Resultaten

De uitdaging is om relevantie te blijven bieden voor de organisatie en de medewerker. In 2012 gaat Arena een vast onderdeel uitmaken van de werkprocessen. Het plan is om bijvoorbeeld ideeën en resultaten niet meer per mail, maar zoveel mogelijk het platform Arena te delen. Zoals je in de presentatie van Fleur Smeding van ABN Amro hierboven kunt beluisteren, waren er in september 2011 6800 deelnemers, oftewel mensen die een account hebben aangemaakt. In de markt is slechts 1% van de bezoekers actief, in de vorm van het stellen van vragen of het geven van reacties. Binnen Arena ligt dit percentage op 18% en dit groeit nog door uitbreiding van functionaliteiten.”

Zoals je ook in bovenstaande presentatie van Rita van Wegener Media kunt beluisteren, zijn de medewerkers van Wegener Media zich bewuster geworden van hun eigen verantwoordelijkheid voor het behoud en verbeteren van hun eigen inzetbaarheid. Van de 3200 medewerkers is 65% geregistreerd gebruiker en ruim 1/3 daarvan heeft het budget gebruikt. Cijfers van 1 jan tot 15 aug 2011: De bezoekers van 2010 zijn ook allemaal ook in 2011 op de site geweest . Het gebruik is voor een internetapplicatie goed met een gemiddelde van 12 minuten. Veel gebruikers bekijken meer dan 20 pagina’s per bezoek. De conclusie is: zorg dat medewerkers wat te kiezen hebben; ze maken er gebruik van, zelfs als die groep gemiddeld 47 jaar is.