Strategie

Blijf digitale disruptie een stap voor: begin elke dag opnieuw

0

Bedrijven komen vaak naar ons toe met het verzoek om hen te helpen met hun digitale strategie. In veel gevallen bedoelen zij dan een kanaalstrategie, met als doel om digitale kanalen zo efficiënt en effectief mogelijk in te richten, zodat ze een optimale bijdrage leveren aan de bedrijfsdoelstellingen. Maar in veel gevallen blijkt al snel dat digitale ontwikkelingen een disruptief effect hebben op de hele bedrijfsvoering. En dan volstaat een kanaalstrategie niet. Dan moeten we helemaal opnieuw beginnen: bij de klant.

Strategie bepalen

We merken dat dit in alle branches speelt. Zo werden we onlangs gevraagd door een vakbond om hun nieuwe digitale strategie vorm te geven. Zowel het leden aantal als de betrokkenheid van leden nam af. Ze kwamen steeds minder naar bijeenkomsten en waren steeds minder actief. Wel merkte de vakbond een stijging in het gebruik van de website, die niet meer aansloot bij de behoeften van de doelgroep. Aan ons de vraag om hen te helpen met een digitale strategie, waarin leden via digitale kanalen beter betrokken zouden worden bij de vakbond. Al vroeg in het project bleek dat een betere inrichting van de digitale kanalen niet het enige antwoord was op de uitdaging van de vakbond.

Het internet heeft ervoor gezorgd dat vakbondsleden veel van hun informatie gratis via andere wegen kunnen verkrijgen. En door de komst van social media zijn zij minder afhankelijk van de vakbond om zich te verenigen. Er ontstond dus een veel fundamentelere vraag: bieden we nog wel de juiste diensten? En daaruit kwam een nog fundamentelere vraag naar voren: waarom is iemand lid van een vakbond? Een kanaalstrategie bleek dus niet voldoende.

The Moneyer

The Moneyer biedt online financiële diensten via hun platform. Hiervoor worden financiële gegevens van banken via een tool in de browser ingelezen en geanalyseerd.

Dezelfde conclusie trekken we ook vaak bij intermediair verzekeraars, die merken dat klanten door de komst van het internet steeds meer direct zaken willen doen en dus het intermediaire kanaal overslaan. Maar we merken het ook bij fabrikanten in de FMCG- of consumenten elektronicamarkt. Ook zij doen steeds meer direct zaken met de consument en slaan dus de retailer over. We zien het ook bij banken, die merken dat er kleine, nieuwe spelers als The Moneyer ontstaan. Deze start-ups trekken de aandacht van de klant weg bij de bank door het bieden van digitale financiële diensten op hun eigen platform.

De impact van digitale disruptie

Door digitale ontwikkelingen worden dus veel bedrijven gedwongen om opnieuw naar hun dienstverlening te kijken. Maar waarom is deze vraag nu ‘ineens’ zo belangrijk? Met andere woorden: hoe komt het dat digitale innovatie zo’n fundamentele invloed heeft op het bestaansrecht van een organisatie en dus zorgt voor digitale disruptie?

Om die vraag te beantwoorden moet duidelijk zijn wat digitale disruptie precies inhoudt. Disruptie op zich is niet nieuw. In zijn boek Digital Disruption geeft Forrester onderzoeker James McQuivey de volgende definitie van disruptie:

“Disruptie betekent het vinden van een betere oplossing voor het vervullen van de fundamentele behoefte van de klant.”

Het gaat hier niet om een verbetering van een bestaande oplossing, maar om een totaal nieuwe oplossing.

Digitale disruptie is gestoeld op hetzelfde principe, maar is uniek om twee redenen:

  1. Digitale kanalen hebben ervoor gezorgd dat er ontzettend veel inefficiëntie is weggenomen. We hebben geen Free Record Shop meer nodig om aan onze muziek te komen, we streamen het wel via Spotify.
  2. Digitale kanalen hebben ervoor gezorgd dat de innovatiekracht enorm is toegenomen. Forrester heeft dit inzichtelijk gemaakt met een simpele formule. Letterlijk iedereen met een computer kan een digitaal product of digitale dienst creëren, tegen relatief lage kosten. Dat zorgt voor veel meer innovatiekracht dan bij de ontwikkeling van fysieke producten. Er worden dus met een enorme snelheid steeds betere manieren bedacht en in de markt gezet om in de fundamentele behoeften van mensen te voorzien.
Traditionele disruptie versus digitale disruptie, Forrester Research, 2011

Traditionele disruptie versus digitale disruptie, Forrester Research, 2011

Om deze redenen is het voor elke organisatie juist nu belangrijk om een stap terug te zetten en de fundamentele behoefte van de klant te achterhalen, om vervolgens te bedenken of die behoefte niet op een andere en veel betere manier vervuld kan worden. Dit biedt inzicht in de kans dat iemand anders jouw markt betreedt met een disruptief product of dienst en biedt tegelijk inzicht in hoe jij hierop kan inspelen door de fundamentele behoefte beter te vervullen.

De fundamentele behoefte achterhalen

Voor het achterhalen van die fundamentele behoefte is het belangrijk om niet de fout te maken die veel bedrijven maken: de klant vragen wat hij wil. Er is namelijk een verschil tussen de behoefte die mensen denken dat ze vervullen met een product of dienst en de behoefte die ze werkelijk vervullen, de fundamentele behoefte.

Clayton Christensen, professor aan de Harvard Business School, heeft daarom de ‘job to be done’-theory bedacht. Daarbij kijk je niet naar de oppervlakkige behoefte van een persoon, maar naar de taak die hij probeert te vervullen.

Christensen legt het zelf uit aan de hand van een case waarin een fastfoodketen haar marktaandeel voor milkshakes wilde vergroten. Eerst werd klanten gevraagd naar hun suggesties voor verbeteringen. Daaruit bleek dat zij andere smaken wilden en deze werden daarom toegevoegd aan het assortiment. De omzetstijging bleef uit. Toen ging men het gedrag van de klanten minutieus analyseren. Wanneer kopen ze een milkshake, wat gaan ze daarna doen? Hoe drinken ze de milkshake? Etc. etc. Uit die analyse bleek dat een grote groep klanten elke ochtend een milkshake kwam halen, omdat ze een lange rit in de auto hadden en een milkshake lekker langzaam wegdrinkt zonder te knoeien. De keten zou er dus beter aan doen om zich op strategische plekken langs de weg te vestigen dan de smaak te veranderen.

De ‘job to be done’-theory gaat dus niet uit van een bestaand product of dienst, maar begint bij de onderliggende behoefte van de mens. Dit maakt het een hele goede methode om digitale kansen en bedreigingen te ontdekken die je op een andere wijze niet zou zien.

Vraag de klant niet wat hij wil, maar observeer wat zijn behoeften zijn.

Vraag de klant niet wat hij wil, maar observeer wat zijn behoeften zijn.

Begin elke dag opnieuw

De kans is groot dat je ontdekt dat ook jouw markt vatbaar is voor digitale disruptie. Mijn collega Robert Jan van Nouhuys heeft eerder vier strategieën beschreven om te anticiperen op die disruptie. Maar even belangrijk als kiezen van de juiste strategie is om te blijven innoveren. De behoefte zelf wijzigt misschien niet snel, maar de manier waarop die ingevuld kan worden wel, dankzij digitale ontwikkelingen. Blijf de klant daarom observeren en pas je product of dienst steeds een klein beetje aan, zodat je mee beweegt met de digitale mogelijkheden.