Keteninnovatie: van Commodity Cow naar Cash Cow

0

Vaak is het een kwestie van toeval. Een boer die de industrialisering van de agrarische sector niet bij kan benen en op zoek gaat naar een nieuwe manier om toch rendabel te blijven. Met de nodige creativiteit komt hij op het idee om biologisch ijs te verkopen aan dagjesmensen die met een bootje langs zijn boerderij varen. Dit is geen toeval, dit is zuiver ondernemerschap én creativiteit. Toeval is wel dat twee consultants ver van deze boer op de zevende verdieping van een grijs kantoorpand, juist hierin een voorbeeld zien van het gedachtegoed waar zij op dat moment over spreken.

De consultants hebben het over keteninnovatie. Waarom wordt de buit zo oneerlijk verdeeld in de voortbrengingsketen? Waarom worden toeleveranciers uitgeknepen door grote merken? Zij hebben geen controle meer en zien hun marges na iedere onderhandeling krimpen. Zo bepalen zes inkooporganisaties van supermarkten voor 70 procent wat ons land thuis eet. Het is buigen of barsten. Ook voor deze boeren. De boer staat eigenlijk model voor wat er gebeurt in veel industrieën. Het bedrijf dat zichtbaar is voor de eindconsument heeft vaak de macht.

Van Commodity naar Cash Cow

Een goed voorbeeld is Intel. Wie kon het 20 jaar geleden schelen welke chip er in zijn computer zat? Hoe is het mogelijk dat enkele jaren later ‘Intel inside’ een Unique Selling Point is geworden en gevestigde merken niet meer om een stickertje op hun product heen kunnen? Achter wat ook wel ‘ingredient branding’ wordt genoemd, zit een verhaal. Bedrijven verwerven niet vanzelf de ‘sweet spot’ in de keten. Door  actief met keteninnovatie bezig te zijn, kunnen bedrijven zich in een betere positie manoeuvreren. Relevant worden voor de eindconsument en in contact komen met een nieuwe doelgroep. Het concept ‘Shaking Up the Value Chain’ wordt langzaam volwassen. Voor de consultants valt de puzzel in elkaar.

Bouwstenen van de merkbeleving

Als consument hebben wij dagelijks  bepaalde merkbelevingen bij producten en diensten. Bekijk eens uw dagelijkse routine: ontbijt met een glas Appelsientje, de spits in met een Audi, snel naar de 12e in een OTIS lift en de belangrijke e-mails beantwoorden op een HP laptop. Tijdens de lunch een wandeling met de muziek uit de iPhone.

appelsientje
Maar wie zorgt er eigenlijk écht voor die beleving? Waarom lekt het Appelsientje pak minder snel dan het pak van het huismerk? Wie zorgt er dat we zo snel en abrupt kunnen remmen? Waarom is het gevoel van het HP toetsenbord fijner? Welke chipleverancier zorgt voor die snelle iPhone 3GS? En overigens dat het een OTIS lift is die ons veilig naar de 12ste etage brengt wisten we eigenlijk niet eens.

Een gemiste kans. Juist degene die deze merkbeleving weten te verkopen ontvangen daarmee de credits, zowel financieel – in de vorm van een hogere marge – als in merkbewustzijn.

Partijen zijn vaak onbewust van de echte waarde die ze toevoegen aan het product. Het is bijvoorbeeld niet Audi die ons soepel laat schakelen, maar het is een versnellingsbak van Getrag die deze ervaring brengt. Juist in dit geval zou het voor Getrag waarde toevoegen om actiever in te spelen op hun aandeel in de totale rijbeleving. Dit lijkt ingewikkeld gezien de positie van Getrag in de keten, maar er zijn genoeg mogelijkheden om te innoveren.

De voordelen van zichtbaarheid

Als de consument bewust is van de waarde die bedrijven toevoegen aan de totale belevenis, worden deze organisaties mede onderdeel van de koopoverweging. Dit kan voordelen opleveren voor alle bedrijven in die keten en voor de consument. Het bedrijf dat voorheen primair werd gezien als de leverancier van de product- of dienstbeleving heeft een nieuw argument dat de kwaliteit van het eindproduct benadrukt, de merkwaarden versterkt of helpt te onderscheiden. Een toeleverancier heeft als voordeel dat hun – tot nu toe onzichtbare – product een merk wordt. Het bedrijf kan bewust gaan bouwen aan hun merk, hun toegevoegde waarde wordt zichtbaar en er ontstaat meer ruimte om te innoveren. Voor de consument geeft dit meer transparantie, zodat zij beter in staat zijn de voor- en nadelen af te wegen.

Waar voorheen bedrijven werden benadeeld door concurrentie binnen een keten – wij noemen dit ‘Chain squeeze’ – groeit nu het besef dat dit geen voldongen feit is.

Ontsnap uit de ‘Chain Squeeze’

Organisaties die zich bevinden in een chain squeeze acteren vaak vanuit een bepaalde mindset. Dit uit zich in reacties vanuit een traditioneel denken. Het is de uitdaging om te ontsnappen uit de chain squeeze door als een gehele keten eenzelfde einddoelstelling na te jagen. Dit vereist een nieuwe manier van denken wat resulteert in het ‘opschudden’ van de belangen in die keten.

Onderstaande tabel schetst deze meer traditionele uitwegen en laat zien hoe de nieuwe denkwijze deze blik kan verruimen.

Schermafbeelding 2010-06-03 om 14.20.57

De casus onderaan dit artikel over een boerenijs-maker toont deze traditionele uitgangswegen maar ook duidelijk voorbeelden van de ‘Shaking up-gedachte’.

Shaking Up the Value Chain

Het in contact komen met de consument is de belangrijkste motivatie voor het kiezen voor verbreding in de landbouw. Dit is ook meteen het fundament voor  het concept achter keteninnovatie. Om het meest relevant te worden voor de eindgebruiker en zo stappen te maken richting eindconsument zijn er drie stappen te definiëren:

1. Connect – Creëer direct contact met de eindgebruiker

Over het algemeen zijn toeleveranciers minder bekend met communicatie direct richting de eindgebruiker. Dat volgt logisch uit hun traditionele rol in de keten. Het versterken van de positie start met het maken van een eerste verbinding met de eindgebruiker. De kracht zit hem hierbij in het origineel inspringen op het moment dat de consument de toegevoegde waarde ervaart tijdens het gebruik van het product.

2. Brand – Vergoot de merkzichtbaarheid en –relevantie voor de eindgebruiker

De toeleverancier heeft zich nu kenbaar gemaakt bij de consument. De toegevoegde waarde is bekend en de organisatie kan starten met het laden van het merk. Het is hierbij belangrijk dat het nieuwe merk de juiste associaties oproept die passen bij de belevingswereld van de consument. In deze fase toont het merk haar openheid voor de bijdrage van de consument, bijvoorbeeld door ‘community voting’.

3. Community – Manage de herwaardering van de positie samen met de groep van eindgebruikers

De organisatie heeft getoond open te staan voor de input van consumenten én de consument het nieuwe merk geaccepteerd als actief onderdeel van de belevenis. Pas dan kan de organisatie starten aan de laatste fase: het bouwen van een actieve community. De community kan bestaan uit een mix van business partners en consumenten. Elementair hierbij is dat de community wordt georganiseerd rondom de relevante belevenis in plaats van het merk.

De boer op!

Wellicht ligt het boerenvoorbeeld wat ver van u eigen business, maar toch geven juist deze voorbeelden uitstekend de grote uitdaging aan. Deze boeren tonen lef en hebben een visie. Ze hervormen een traditioneel business model – waar decennia lang met de hele familie voor gezwoegd is – in een nieuw model direct gericht op de eindconsument.

Veel managers zien hun producten vervagen richting een commodity waarbij de marge steeds vaker onder druk komt te staan. Om te ontsnappen aan de marge discussie met afnemers is de ‘Shaking Up’-gedachte noodzakelijk. Er is lef voor nodig om uw ketenpartners te overtuigen van het gezamenlijke einddoel en daadkracht om het eigen business model te vernieuwen. Ook op de korte termijn kunnen concrete resultaten behaald worden door de verbinding met de eindconsument te leggen. Als u in staat blijkt om uw toegevoegde waarde helder over te brengen op de consument, zal de consument voor u klaar staan om gezamenlijk de nieuwe cash cow te ontwikkelen. ‘Een boer waagt wel een kers’, u ook?

ijsco_230x800
Casus: Ice Cream Farm Amstelhoeve

Vanaf heden bepaald Johan Rijlaarsdam zelf de prijs die hij voor zijn producten wilt hebben. Door zijn ambachtelijke, zelf gemaakte ijs is Johan – voormalig melkboer – in staat ijs te creëren van betere kwaliteit dan fabrieksijs. Die aloude kwaliteit differentieerder, plus de door de boer toegevoegde beleveniscomponent maken het mogelijk een prijs te vragen die je maar wenst.

Deels door de MKZ-crisis besloot Rijlaarsdam in 2000 te startten met het creëren van ambachtelijk ijs. Na ruim 30 jaar boer te zijn geweest van tientallen melkkoeien besloot hij dat het tijd was voor een nieuwe uitdaging. Daarbij was hem het groeiende succes van boerenijs niet onopgemerkt gebleven en na het lezen van een succes artikel over boerenijs in Brabant maakte hij de stap naar het produceren hiervan. Eerst nog op ambachtelijke wijze met zijn eigen verse melk, nu met melk die hij inkoopt bij zijn buurman.

Het maken van boerenijs is nu zijn passie. Door te gaan spelen met de ingrediënten is hij tot een topformule gekomen die hij op geheel eigen wijze, proactief aan de man brengt. Zo levert hij direct aan een aantal retailers, groentewinkels en particulieren bij hem op het erf en in Amsterdam Zuid. Met deze laatste groep bouwt Rijlaarsdam klantcontact achter zijn oude en authentieke ijskar. Op de dagen dat hij achter deze kar het ijs verkoopt, verkoopt hij meer dan dat. Het ambacht, de verse en groene Bourgondische kwaliteitproducten en de meest essentiële component, de boer – Johan zelf – zijn deel van de beleving. Zijn passie is meetbaar; met een gemiddelde van 800 gram per liter scoort hij ruim boven de 500 gram van fabrieksijs.

Van een echte boer kun je eigenlijk niet meer spreken. Om zijn 20 hectare boerengrond effectief te kunnen ontplooien heeft Rijlaarsdam namelijk de schop ter handen genomen om een aantal holes aan te leggen. Op deze course ontvangt Johan tussen de 3000 en 3500 boerengolfspelers per jaar. Deze sport, die enorm aan populariteit wint, wordt beoefend door ruim 500.000 mensen per jaar. Daarnaast heeft hij een paarden pensionstalling, verzorgt hij frisbee golf en kunnen mensen kano’s bij hem huren. Zijn bed&breakfast activiteiten probeert hij verder te ontplooien door de aantrekkelijkheid van het groene hart extra onder de aandacht te brengen bij lokale bestuurders en de provincie.  Overigens, dat sommige boeren Johan geen boer meer vinden, kan hem niet zoveel schelen.

Maar zijn grootste passie is toch het ijs. Het vermarkten hiervan valt echter niet altijd mee. Als boer ben je gewend dat je melk en kaas worden opgehaald. Met het ijs moet je zelf van je erf af komen. Daarom hebben veel ‘echte’ boeren ook moeite om een afzetmarkt te creëren. Zij komen hun erf eigenlijk niet af en missen daardoor het klantcontact. Veel van deze boeren zijn destijds verleid door de leveranciers van de ijsmachines. Maar deze machines zijn enkel het middel, het klantcontact en daarmee het inzicht in de behoefte is datgene wat Johan onderscheidt.

Over gebrek aan ondernemerschap en ambitie kun je bij Rijlaarsdam niet spreken. Zo heeft hij plannen gemaakt voor windenergie, Noorse blokhutten en landhuizen. Zijn zinnen staan nu op het uitbouwen van de ijsbeleving in diverse recreatieactiviteiten op zijn boerderij. Binnen tien jaar is deze boerenorganisatie getransformeerd naar een rendabel recreatiebedrijf. Probeer dat maar eens te bereiken met een ander willekeurige organisatie.

Ik schreef dit artikel samen met Jaco van Zijll Langhout.

Jaco van Zijll Langhout (33) is Managing Consultant Business Innovation bij Capemini Consulting en adviseert met zijn team bedrijven op het gebied van ‘Client Centric Innovation’, Marketing en Co-creatie.