Strategie

Verlies controle, verras je klant

0

In veel artikelen wordt benadrukt dat de wereld om ons heen razendsnel verandert. Het bijhouden van je concurrenten is niet langer meer je grootste uitdaging, het gaat nu vooral om het bijhouden van je klant. Jouw klant bepaalt het tempo en de richting waar jij naartoe gaat. Als bedrijf moet je zorgen dat je voldoende flexibel en wendbaar bent om het, soms onvoorspelbare, gedrag van je klant te volgen.

Mensen maken het verschil

Big data kan helpen om het klantgedrag te voorspellen. Uit de praktijk blijkt wel dat wij vaak niet over voldoende data beschikken, om dit op de juiste manier in te zetten op klantniveau. Mensen maken namelijk het verschil. Omdat mensen het verschil maken, kies ik ervoor om juist niet alle pijlen te richten op techniek, data en innovatie. En ook te blijven kijken naar het menselijk aspect.

Een excellente servicebeleving

Het Service Excellence Model (aff.) van Eric de Haan en Jean-Pierre Thomassen heb ik enthousiast omarmd. Het model onderbouwt, met behulp van 9 heldere bouwstenen, waar het uiteindelijk allemaal om draait in de wedloop om de klant. Een excellente servicebeleving.

Het Service Excellence Model reikt verschillende bouwstenen aan en geeft een nieuwe blik op het organiseren van de klantgerichte organisatie. Deze nieuwe blik gaat veel verder dan we gewend zijn en biedt het raamwerk waaraan je als organisatie je dienstverlening kunt ophangen. Het geeft handvatten in het bepalen van visie, missie en strategie en helpt je vooral om te onderscheiden.

9 bouwstenen

Om excellente service te kunnen leveren, is het belangrijk dat alle 9 bouwstenen van het Service Excellence Model aandacht krijgen. Niet elke bouwsteen heeft evenveel aandacht nodig. Houd wel goed in de gaten dat alle bouwstenen geadresseerd worden, om een service excellence-organisatie te kunnen zijn.

Hieronder beschrijf ik de bouwstenen die ik onlangs bij een opdrachtgever als pilot heb ingezet. De learnings van deze case neem ik mee.

Bouwsteen 1. Understanding customer needs, expectations and desires

De eerste bouwsteen gaat over het echt kennen van je klant. Volgens het Service Excellence Model vormt dit de basis van een echte service excellence-organisatie. Met het werkelijk kennen van je klant, wordt bedoeld dat je ook hun behoeften, wensen, ervaring, beleving, emoties en gedrag kent.

Hier kom je achter door simpelweg in gesprek met de klant te vragen wat voor de klant de beste oplossing is. Door deze vraag ontstaat er een gesprek, waardoor het veel eenvoudiger is om de klant tevreden te stellen. Geen aannames, maar gewoon vragen wat je wil weten. Daarnaast is het belangrijk door te vragen tot je begrijpt wat de klant écht wil. Vanuit dat begrip kun je verder.

Bouwsteen 2. Service excellence vision, mission and strategy

De stem van de klant is niet zomaar een stem waar je naar moet luisteren. Deze stem zou onderdeel moeten zijn van je organisatie. Zorg dat je de stem van je klant hoort in de missie, visie en strategie van je bedrijf. Vraag jezelf af wat je wil betekenen voor je klanten en hoe je dat wil afstemmen op hun behoeften, wensen, emoties en beleving.

Op papier klopt het allemaal. Maar soms moet de CEO voor de missie nog op zoek naar dat ene document, waarin de behoeften, wensen, emoties en beleving van klanten staat omschreven. Dan weet je dat het niet tot in de haarvaten is doorgedrongen. Actieve betrokkenheid bij de mensen die klant echt spreken, maakt dat het verder gaat dan een stuk papier en een geweldige volzin in het Engels.

Bouwsteen 3. Leadership and management commitment

Deze bouwsteen gaat over leiderschap en snappen wat service is. Het horen én luisteren naar klanten is niet iets dat alleen door een bepaalde afdeling wordt gedaan. Bij een service excellence-organisatie luisteren de directie en leidinggevende óók geconcentreerd naar klanten. En niet alleen naar klanten, maar ook naar medewerkers en partners. Geeft de directie het goede voorbeeld als het gaat om klantgericht gedrag?

Regelmatige meeluistersessies op de werkvloer of het terugluisteren van gesprekken tijdens het maandelijkse overleg, helpt ons om inzicht te krijgen in de processen waar het voor de klant nog knelt. We benoemen niet alleen, maar wijzen tegelijkertijd een eigenaar aan die met de knelpunten aan de slag gaat.

Bouwsteen 4. Service excellence culture

Hoe kun je de cultuur in je organisatie beschrijven en op welke plek staat de klant in die cultuur? Deze bouwsteen is de keten die alle andere bouwstenen verbindt en bindt. Het gaat over toewijding, betrokkenheid en klantgerichtheid. Het gaat niet zomaar over cultuur, het gaat over onderdeel van een familie zijn.

Verschillende afdelingen hebben misschien verschillende belangen, maar uiteindelijk werken we voor dezelfde werkgever én dezelfde klant. Het blijft soms lastig om elkaar aan te spreken zonder te vingerwijzen. Maar door de klant in gedachten te houden, blijven we scherp en vindingrijk.

Bouwsteen 5. Designing and renewing outstanding customer experiences

Er is in de vorige bouwstenen uitstekend geluisterd naar klanten en hun wensen en behoeften. Nu is het tijd om te bepalen waar je het verschil in beleving gaat maken. De klantbeleving in een service excellence-organisatie is niet berust op toeval, het is ontworpen en georganiseerd. Een mooi voorbeeld: een Audi-dealer die klanten voor een check naar huis brengt in een Audi RS8. In plaats van de standaard drop-off service maken ze er voor de klant een echte belevenis van, die ze niet snel zullen vergeten.

De klantbeleving in een service excellence-organisatie is niet berust op toeval, het is ontworpen en georganiseerd.

We slagen er nu vooral in om uitzonderingen op te lossen, als er echt iets misgaat. Coolblue leverde in het geval van Jelle uiteindelijk een gevulde koelkast af nadat het een aantal keer mis is gegaan bij de bezorging van zijn nieuwe koelkast. De volgende stap is de klant in alle gevallen een geweldige customer service te bieden, zonder dat er eerst een escalatie geweest is. Daarvoor zullen we uiteindelijk meer moeten doen met de data die we beschikbaar hebben en de inzichten die we daaruit krijgen.

Bouwsteen 6. Employee engagement

Hoe kun je human resources inzetten om klantgerichtheid en de toewijding te versterken voor medewerkers? Zet HRM in om de toewijding van medewerkers te ontwikkelen en te ondersteunen en een service excellence-organisatie te realiseren.

In onze case hebben we bewust een aantal kpi’s toegevoegd, waarmee we het klantcentraal denken voorop stellen. De geijkte customer service-kpi’s houden we nog wel bij om te sturen, maar we belonen medewerkers vooral op kpi’s waarbij de klant en de klantbeleving centraal staan.

Bouwsteen 7. Managing customer experience related processes and organizational structure

Je hebt met bouwsteen 5 bepaald waar je het verschil gaat maken in de klantbeleving. In deze bouwsteen staat de invloed van middelen, technologie, processen, organisatiestructuur en partnerships op de klantbeleving centraal.

We zijn klein begonnen en staan nu aan de vooravond van groots uitrollen. Vanuit de customer service-afdeling infecteren we de rest van de organisatie met onze drive. Dit betekent dat we vooral laten zien dat de werkwijze van customer service succesvol is en leidt tot hogere klanttevredenheid en betrokkenheid.

De organisatie moet streven naar processen die de klant centraal stellen en medewerkers de gelegenheid bieden om een brand hero te zijn. Hierbij erkent de klant de medewerker als held vanwege de geweldige beleving die de brand hero de klant heeft bezorgd.

Bouwsteen 8. Monitoring service excellence activity and results

Om zeker te weten dat je een service excellence-organisatie bent, is evalueren en bijsturen een zeer belangrijk onderdeel. Je haalt de juiste informatie op het juiste moment uit alle data en evalueert. Je kijkt of er werkelijk een uitzonderlijke klantbeleving wordt aangeboden. Blijf feedback van klanten, medewerkers en partners verzamelen om continu te sturen op een service excellence-organisatie. Zo blijft het leven, realiseer je draagvlak en wordt service excellence een dagelijks onderdeel van de operatie.

Vanuit het lean-gedachtegoed houden we regelmatig daily stand-ups en met een wall of change motiveren we medewerkers om te blijven nadenken over verbeteringen op elk vlak. Nu nog vooral gedreven vanuit de klant en vanuit customer service, maar straks vast en zeker door alle brand heroes van de organisatie.

Bouwsteen 9. Service innovation management

We zijn aangekomen bij de negende, en tegelijkertijd laatste, bouwsteen van het Service Excellence Model. Vergis je niet: het is de laatste bouwsteen, maar de reis naar een uitzonderlijke klantbeleving kent geen einde. Deze bouwsteen is gericht op het continu verbeteren van de klantreizen, producten, klantbeleving en diensten. Cruciale vernieuwingen blijven constant op het netvlies van de organisatie.

Als je organisatie constant bezig is met het verbeteren van de uitzonderlijke klantbeleving verander je soepel mee met de nieuwe behoeften, wensen en verwachtingen van klanten.

Niet langer is alleen de prijs of het product bepalend voor je positie ten opzichte van de concurrent. Onderzoeken wijzen uit dat de klant zelfs bereid is om meer te betalen voor betere en verrassende service. Wat let je om die service te verlenen?

Resultaten pilot

Ik heb het model op kleine schaal in de praktijk gebracht. Een team van medewerkers kreeg voor een periode van 8 weken maar 1 belangrijke opdracht mee: zorg dat de klant tevreden is, no matter what!

Spannend? Ja, vooral voor het management. Zij waren op zoek naar controlemechanismen, meetbare doelstellingen en waren scherp op de kosten. De medewerkers genoten vooral. Van het gevoel van vrijheid en van alles mogen doen voor de klant.

Uiteraard hebben we, naar wens van het management, tijdens de pilot uitvoerig de controle gehouden. De resultaten waarin verrassend en voorspelbaar tegelijk:

  • Het oplossend vermogen van de medewerkers steeg met ruim 50 procent.
  • De toegekende gemiddelde coulancebedragen lagen ruim lager dan die van collega’s die geen deel uitmaakten van de pilotgroep.
  • De tevredenheid van de klanten die door de medewerkers uit de pilotgroep waren geholpen, steeg van een 7,5 naar een 8,5.
  • In bijna 80 procent van de klantvragen kon het probleem opgelost worden binnen bestaande processen en procedures.

Mijn belangrijkste conclusie is dat het uitdragen van een service excellence-visie door het management de medewerkers stimuleert om echt vanuit de klant te denken en met de klant in gesprek te gaan. Dit gaat niet ten koste van iets, maar levert juist heel veel op. Je zult als management wel steeds het goede voorbeeld moeten geven en moeten vertrouwen op het beoordelingsvermogen van je medewerkers.

De pilot wordt de nieuwe manier van werken en de medewerkers zijn er trots op dat zij blijvend het verschil mogen maken voor de klant.

Remmende voorsprong

Blijven doen wat je doet klinkt misschien aantrekkelijker, maar in de snel veranderende wereld van de klant, is dat voor bedrijven die willen overleven geen optie. Typisch een geval van controle waar de wet van de remmende voorsprong opgaat. Zoals voormalig autocoureur Mario Andretti al zei: ”Als je alles onder controle hebt, dan ga je niet hard genoeg!”

Als je alles onder controle hebt, dan ga je niet hard genoeg!

Met inspirerend leiderschap, betrokken medewerkers en innovatie zit het goed en ben je meer dan ooit in staat om het human engagement-gedachtegoed verder in te vullen.

De integrale aanpak van service excellence, die zorgt voor duurzame betrokkenheid van medewerkers en emotionele verbondenheid van klanten, maakt dat je als organisatie de juiste keuzes maakt. Het is tijd om de controle te verliezen en je klant blijvend te verrassen.