Reportages

Digitale transformatie draait om mensen

0

Als je als bedrijf niet innoveert, besta je over 5 jaar niet meer. Maar wat komt daar allemaal bij kijken? Het eerste waar je misschien aan denkt, is technische innovatie. Maar juist ook mensen in organisaties spelen een cruciale rol. Alleen moeten ze wel goed kunnen samenwerken, zoals met een social intranet of digital workspace. Hoe zorg je dat mensen daar gebruik van maken?

Op het Frankwatchings Digital Workspace Event draait het om veranderingen op de werkplek door de digitale revolutie. Bedrijven die daarop inspelen hebben concurrentievoordeel, want met slimme oplossingen ontstaan betere kennisdeling en meer innovatie. Op het event komen sprekers aan bod rondom de thema’s transform, empower en connected company en kunnen bezoekers voor zichzelf bepalen wat hun organisatie nodig heeft. Benieuwd naar alle learnings? Hierbij een impressie van een geslaagd event!

Om deze video of embedded content te zien, moet je marketing cookies accepteren.

Surfen of verzuipen: de vloedgolf van technologische innovatie

In een razendsnelle sessie neemt keynote speaker Christian Kromme, schrijver van het boek Humanification, go digital, stay human (aff.) ons mee in zijn visie over disruptie en de ontwikkelingen in kunstmatige intelligentie. De komende 5 tot 10 jaar komt er een vloedgolf van digitale transformatie en technologische innovatie op ons af.

Disruptieve organisaties kunnen anticiperen

Veel organisaties vragen zich af of ze dan nog wel bestaan of onderzoeken hoe ze met deze golf mee kunnen surfen en er juist een enorme vaart mee kunnen maken. Organisaties die dit uiterst slim hebben gedaan, zijn bijvoorbeeld Spotify, Amazon, Facebook, Alibaba, Netflix, Uber en Tesla (en uiteraard nog tientallen anderen). Allemaal disruptieve organisaties die goed kunnen anticiperen op technologische innovaties. De magie van hun succes zit volgens Kromme in het menselijk maken van technologie. Als dat je lukt, kun je gemakkelijk een grote doelgroep bereiken.

Organisaties moeten vloeibaar zijn als water

Als je niet innoveert als bedrijf, besta je volgens Kromme over vijf jaar niet meer. “Organisaties moeten vloeibaar zijn als water”, aldus Christian. “Blijf weg van rigide oplossingen. Laat teams autonoom met elkaar samenwerken, zorg ervoor dat iedereen zelf beslissingen kan maken zonder al te veel sturing van leidinggevenden, ondersteund door nieuwe technologie.”

Daarbij is het belangrijk dat je je als organisatie focust op menselijk gedrag en gebruikersbehoeften. Wat ook belangrijk is, is dat leidinggevenden de teugels moeten loslaten en juist niet heel strikt op KPI’s moeten zitten. “Durf te innoveren: start kleine start-upjes van 4 tot 5 mensen om de dagelijkse gang van zaken te disrupten.’’

Een mooie nieuwe ontwikkeling

Verder schetst hij een mooie ontwikkeling: op den duur wordt technologie zo goed en zo goedkoop dat het voor iedereen binnen handbereik is. Je kunt tegenwoordig een product verzinnen, crowdfunden, ontwikkelen en produceren (ook als je dat niet zelf kunt, neem bijvoorbeeld eens een kijkje op Quirky.com). Alles is voorhanden. De drempels om iets nieuws te beginnen, om problemen op te lossen, wordt door digitale technologieën steeds lager.

Blijf weg van rigide oplossingen. Laat teams autonoom met elkaar samenwerken, zorg ervoor dat iedereen zelf beslissingen kan maken zonder al te veel sturing van leidinggevenden, ondersteund door nieuwe technologie.

De nieuwe digitale werkomgeving omarmen met het Maturity model

Corine Ahlrichs, success manager bij Mixit (haar functietitel doet het goed op feestjes en partijen) vertelt over hoe je succesvol kunt zijn in de adoptie van nieuwe systemen. En wel met een digitaal transformatiemodel, ook wel het Maturity model genoemd. Haar missie: adoptie blijvend op de kaart zetten. Corine spreekt overigens liever van ‘omarmen’ dan van ‘adoptie’.

Als je hardcore techniek implementeert, moet je goed nadenken over wat je je collega’s aandoet. Sta vooraf goed stil bij de impact die nieuwe technische oplossingen (zoals een nieuwe digitale werkomgeving) heeft. Het Maturity model van Corine beslaat een periode van 15 maanden, waarbij er ook vooral aandacht is voor de periode ná lancering en het meenemen van de groep die als laatste de nieuwe ontwikkeling ‘omarmt’.

Als je hardcore techniek implementeert, moet je goed nadenken over wat je je collega’s aandoet.

In de zaal schrikken sommige bezoekers hiervan, want: ‘we hebben maar een half jaar voor implementatie gekregen’. Corine benadrukt hierbij wat écht belangrijk is: tijd, energie, budget, aandacht geven aan de vervolgfase, het weghalen van kinderziektes, aandacht voor een tweede release met een verbeterslag op de techniek – zodat je vanaf dat moment ook de achterblijvers meekrijgt. Je moet serieus zo’n periode inplannen.

Daarbij richt je je op de verschillende typen medewerkers die met deze verandering aan de slag moeten, want iedereen staat anders tegenover verandering. De een moet overtuigd worden, maar gaat dan wel aan de slag. Een ander is niet huiverig om nieuwe dingen uit te proberen. En een derde gaat het liefst zo lang mogelijk op de oude manier door en houdt het voor gezien zodra een nieuwe manier van werken niet werkt.

Afknappers bij medewerkers

Corine vertelt over de afknappers bij deze drie typen mensen:

  • Sceptische medewerkers die wel meewillen, knappen af op onkundige supportmedewerkers.
  • Welwillende medewerkers knappen af op uitstel van de livegang. Die moet je zo snel mogelijk iets te doen geven, anders haken ze af of gaan ze zelf op zoek naar oplossingen.
  • De meest terughoudende medewerkers haken af op kinderziektes en niet-gebruiksvriendelijke systemen. Dan ontstaat een ‘zie je wel’-houding.

Geef deze drie mensen de aandacht die ze verdienen, in de juiste volgorde. Focus hierbij op de groepen die bestaan uit koplopers (gemiddeld 10 tot 15% van de groep), volgers (30 tot 35%) en achterblijvers (30 tot 35%). De communicatie naar deze groepen mensen bestaat uit andere boodschappen en andere tijdstippen van communicatie in de adoptie-tijdlijn.

Het model helpt bij het in kaart brengen wie je nodig hebt om de digitale werkplek succesvol te maken, om resources effectief in te zetten, om in gesprek te blijven over het budget en om het succes (van de ondersteuning) tijdens het project aan te tonen.

Veranderingen doorvoeren? Verdiep je in het menselijk gedrag

Anette Hedegaard is behavioral designer bij Krukow in Denemarken. Zij bevestigt dat als je veranderingen wil doorvoeren, je je moet verdiepen in hoe mensen denken en met veranderingen omgaan, in het gedrag. In behavioral design wordt nudging veel gebruikt bij gedragsverandering. Bij nudging draait het om twee dingen:

  1. Making the right decision easy
  2. Moving from ambition to change in behavior

Over het algemeen denken mensen ‘automatisch’, en worden we gedreven door de dingen die ons omgeven op het moment dat we een keuze of beslissing maken. Anette stelt dat:

  • 90% of human decision making is automatic, controlled by instincts and surroundings in the moment of choice
  • 10% of human decision making is reflective, controlled by knowledge and education

Als je ontwerpt, ontwerp je met het oog op dit automatische gedrag en probeer je je voor te stellen welke menselijke fouten gemaakt worden bij gebruik. Je onderzoekt welke barrières mensen tegenkomen: dat zijn fysieke (in de omgeving), sociale (mensen zijn bijvoorbeeld geneigd een ander te volgen in de groep) en psychologische barrières (mensen die bijvoorbeeld niet bezig willen zijn met hun pensioen omdat het een ver-van-je-bed-show is). In behavioral design strategy richt je je op een aantal designprincipes:

1. De juiste informatie op het juiste moment

Anette toonde het voorbeeld van toeristen die in Engeland verkeersongelukken kregen, omdat ze niet goed uitkeken. Vervolgens werd de tekst ‘look right’ en ‘look left’ in grote letters voor de stoep op straat gekalkt.

2. Feedback op gedrag

Feedback op gedrag moet gegeven worden, zodat mensen zeker weten wat ze aan het doen zijn. Een voorbeeld: als je WeTransfer gebruikt, laat de site zien hoelang het duurt voordat je bestand is geüpload en verzonden. Of je doet je auto op afstand op slot en door het bliep-geluid weet je dat je de auto hebt vergrendeld.

3. Framing

Ook hier een voorbeeld: zakjes wortels werden in oranje snoepautomaten gestopt met de leus ‘Eat ‘em like junk food’.

Om deze video of embedded content te zien, moet je marketing cookies accepteren.

4. Visuele instructies en visuele elementen

Het gebruik van visuele instructies en visuele elementen, bijvoorbeeld in signing. Daarop acteert een mens, nog voordat hij de bijbehorende instructie leest.

Al deze dingen kun je ook op digitale omgevingen terug laten komen. Wil je veranderingen in een digitale werkomgeving doorvoeren? Werk dan de user journeys voor dit systeem uit. Bepaal vervolgens: welke taken moeten uitgevoerd worden? Wat willen we dat gebruikers doen? Welke calls to action zijn relevant?

Anette benadrukt dat het lang niet altijd nodig is om het totaal te veranderen, een kleine verandering kan al veel effect hebben. Daarbij is het belangrijk om te testen, aan te passen en wederom te testen.

Context is key voor het gebruik van producten of diensten

Bas Bruining en Pieter de Wit van ontwerpbureau VanBerlo beginnen hun verhaal met de uitspraak: ‘Het bouwen van een systeem waarbij de eindgebruiker niet het lijdend voorwerp is, is behoorlijk ingewikkeld.’ Alleen al de inrichting van de user interface kan zorgen voor goed gebruik of voor ongelukken.

Het per ongeluk activeren van het luchtalarm op Hawaii, remmen terwijl je denkt dat je gas geeft: in de context van de handeling kun je fouten maken. En soms vinden gebruikers hun eigen weg als de officiële oplossing niet hun doel dient, denk maar aan het bekende voorbeeld van het olifantenpaadje!

Verwachting en realiteit bij design

Er is vaak een groot verschil tussen hoe designers denken dat hun product gebruikt wordt en de realiteit. Context is hierbij key. Als ontwerper of ontwikkelaar is het erg belangrijk om in de omgeving waarin het product gebruikt wordt, mee te lopen, te observeren, vragen te stellen om inspiratie op te doen en te begrijpen waar het probleem zit. Dat zorgt voor verrassende input, soms op detailniveau. Zo kom je achter de kritieke momenten tijdens het gebruik, zodat je je daarop kunt focussen in vernieuwing of verbetering van het design.

Virtual reality is voor deze heren inmiddels een essentieel onderdeel geworden van het ontwerpproces, omdat je het zo goed kunt gebruiken om je in te kunnen leven in de situatie van de gebruiker. En ook Bas en Pieter benadrukken: ‘Als je iets ontwikkelt of verandert, richt je dan vooral op testen, het aanpassen van je aannames, en wederom testen.’

Om deze video of embedded content te zien, moet je marketing cookies accepteren.

Graphics voor het inzichtelijk maken van sociale interacties

Anne-Roos Bakker en Jasper Roosdorp van Embrace praten ons onder andere bij over het maken van social graphics voor het inzichtelijk maken van sociale interacties op intranet of sociale platforms. In hun dagelijks werk onderzoeken ze intensief hoe gebruikers digitale werkomgevingen gebruiken.

Ze hanteren onder andere een methode waarbij je het netwerk van mensen dat sociale platforms gebruiken in kaart kunt brengen en kunt vaststellen hoe de communicatie tussen de mensen in dit netwerk is. Wie converseert met wie? Wie reageert op welke post en hoe vaak? Waar liggen de sterkste verbindingen? Daarbij kun je aanmerken hoe de interactie tussen teams is, tussen afdelingen of op functieniveau. Volgens Anne-Roos en Jasper heeft een organisatie altijd een officieel organogram, maar is het ook interessant om te kijken naar het échte netwerk, het officieuze netwerk.

Kijk naar de sterkste verbindingen in een netwerk

Als je mensen van hun eiland wil halen en ervoor wil zorgen dat ze afdelingsoverstijgend met elkaar interacteren, kun je bijvoorbeeld kijken naar de sterkste verbindingen in een netwerk: wie reageert vaak op elkaar? Als je wil dat mensen kennis gaan delen, is het belangrijk dat er überhaupt een netwerk en verbindingen zijn. Zo verlaag je de drempel en maak je het intranet toegankelijker. En ook niet-werkgerelateerde berichten kunnen ervoor zorgen dat netwerken groeien, sta daar dus niet negatief tegenover.

Werken aan intranetdoelen met een scorecard

Haico Minkhorst en Tabhita Minten spreken namens Wageningen Universiteit & Research (WUR) over de intranet scorecard die zij ontwikkelden in het proces voor de ontwikkeling van een nieuw intranet. Op deze scorecard kwam terug:

  • De stip: duidelijke doelen voor het WUR-intranet op lange termijn
  • Het project: voor een duidelijk doel van het project
  • Het vertrekpunt: voor het bepalen van de uitgangssituatie
  • De voortgang: voor eventuele interventies.

De onderdelen van deze scorecard kwamen terug in de uitwerking van het project. Aan de hand van deze scorecard werd in een uitgebreide inventarisatie ingegaan op: ambities, doelen en de daaruit concrete resultaten voor medewerkers, de organisatie en de techniek.

Hierbij werd per resultaat een stelling of vraag bedacht voor een enquête, om later te testen onder gebruikers. Zo werd bijvoorbeeld vanuit het resultaat ‘medewerkers zijn tijdig, juist en volledig geïnformeerd over ontwikkelingen in de organisatie’ de stelling geformuleerd: ‘het intranet helpt me om alle ontwikkelingen in de organisatie te volgen’.

Vervolgens werden bijbehorende functionaliteiten, KPI’s, streefwaarden, mogelijke oplossingen en de manier van meten onder gebruikers benoemd.

Niet alles is meetbaar

Een verrassende uitkomst van de inventarisatie die WUR deed voor het intranet: sommige dingen die ze wilden meten, waren helemaal niet meetbaar. Er werd bijvoorbeeld een streefwaarde gesteld voor het verminderen van het aantal handelingen, terwijl er geen nulmeting was. Het uitwerken van de scorecard hielp dus ook om te bepalen waarop het project níet afgerekend wilde worden.

Voor het projectteam was het ook interessant om te zien dat er meer activiteiten werden geformuleerd vanuit de doelen ‘ondersteunen’ en ‘informeren’, terwijl de organisatie juist wilde dat er meer werd gefocust op doelen als ‘kennisdelen en samenwerken’, ‘communityvorming’ en ‘betrokkenheid’. Daarop werden de activiteiten aangepast, zodat er een betere balans kwam in de uitwerking van de doelen.

De uitwerking van de intranet scorecard zorgde ervoor dat beter het gesprek kon worden gevoerd over gestelde doelen en werkelijke resultaten, maar vooral dat er goed gemeten kon worden.

De voordelen van gamification

Tim Murck van gamebedrijf Flavour vertelt namens Viadesk in een zeer onderhoudende (en grappige) sessie over het inzetten van de principes van gaming voor trainingen, activering in gedrag, of processen als onboarding. Hij legt uit dat je de principes van een spelletje, de game mechanics terug kunt brengen in trainingen en leertrajecten.

Volgens Tim komt elk proces overeen met de uitgangspunten van een spel, want bij beiden zijn er regels, rollen en resultaten. Hij vertelt over hero centred design, waarbij je van spelers helden maakt, met alle bijkomende psychologische processen van dien (want mensen worden héle andere persoonlijkheden als ze een spelletje spelen).

Behalve toewijding ook data

Game mechanics kun je al op een heel basaal niveau inzetten. Kijk naar de techniek achter likes of het icoontje waarmee je ziet hoe ver je LinkedIn-profiel is gevuld. Je kunt gaming inzetten om mensen te betrekken bij besluitvorming. Leg spelers stellingen voor, laat hen het antwoord zien en de mogelijkheid om te vergelijken of ze het net zo goed doet als de rest van de groep. Je krijgt niet alleen toewijding, maar verzamelt ook nog eens een heleboel data die je weer slim kunt inzetten.

Ook laat hij het voorbeeld zien van het inzetten van een spel bij sollicitaties. Mensen laten zich daarbij van een hele andere kant zien dan in een sollicitatiegesprek. Met de uitkomsten van een spel kun je heel andere vaardigheden en persoonlijke kenmerken boven tafel krijgen. En je kunt je als recruiter ook nog eens onderscheiden met een mooie game, dat is een leuke bijkomstigheid.

Durf te surfen op de golf van innovatie en omarm nieuwe ontwikkelingen!

Hoe zorgen we ervoor dat het intranet gebruikt wordt?

Wat zag en hoorde ik vandaag? Dat mensen nog steeds de vraag stellen: “Maar hoe zorgen we er nu voor dat mensen het intranet of functionaliteiten gaan gebruiken?” Een vraag die ik overigens al tien jaar hoor en waar blijkbaar nog geen heilige graal voor is ontwikkeld.

Ik hoorde ook: “Mooie oplossing, maar voor welk probleem wordt deze oplossing nu ontwikkeld?” Oftewel: sta goed stil bij wat je waarvoor, voor wie en waarom ontwikkelt, voordat je iets moois hebt staan dat aan geen enkele behoefte voldoet.

Digital transformation is all about people!

Ik sprak ook mensen die zich lieten inspireren door de verhalen over de inzet van chatbots als nieuwe mogelijke ontwikkeling voor hun al goedlopende intranet. En dat het goed was om bijgepraat te worden over de nieuwe privacyrichtlijnen. Na een rondje Twitter zag ik dat bezoekers erg enthousiast werden van de uitspraak: digital transformation is all about people, een uitspraak die ik graag onderschrijf.

Blijf weg van aannames

Een rode draad tijdens de dag was: verdiep je in de gebruiker. Niet per se iets nieuws, maar het is een boodschap die je niet vaak genoeg kunt herhalen. Verdiep je in menselijk gedrag, durf naast mensen te zitten, test, pas aan en probeer weg te blijven van aannames. Dat laatste gebeurt wat mij betreft nog te weinig, dus ik ben blij dat deze dag doordrenkt was van dit gegeven. Als je niet weet wie je gebruiker is en wat hij nodig heeft, dan sla je de plank mis. En: durf te surfen op de golf van innovatie en omarm nieuwe ontwikkelingen! Dan moet het goedkomen met die digital workspace!