Voor op de prioriteitenlijst van leiders: het verminderen van biases

Voor op de prioriteitenlijst van leiders: het verminderen van biases

Ik heb nog nooit in mijn loopbaan een bestuurder horen zeggen dat het verminderen van biases een van hun belangrijkste prioriteiten was. Toch is dit wat de auteurs van De irrationele organisatie schrijven. Ze verwijzen hierbij naar het boek en het daarin aangehaalde onderzoek onder achthonderd bestuursleden van Olivier Sibony: You are about to make a terrible mistake! How biases distort decision making and what you can do to fight them.

Ook Manfred Kets de Vries (psychoanalyticus, hoogleraar leiderschap en managementwetenschapper) stelt: irrationaliteit is alom in organisaties aanwezig. Zelfs de meest succesvolle leiders zijn volgens hem geneigd tot uiterst irrationeel gedrag. Helaas is dit een realiteit die we tot ons eigen nadeel negeren.

Een hellend vlak

Dus: wat zijn biases en wat is irrationeel denken? Biases zijn systematische, automatische en veelal onbewuste denkpatronen die afwijken van rationele logica. Je zou kunnen zeggen: het zijn overtuigingen die geen feitelijke, wetenschappelijke grond hebben. Als je denken biased is, heb je last van blinde vlekken en begeef je je op een hellend vlak waardoor je verder verwijderd raakt van logica en rationele argumenten. Waarschijnlijk verwijst de oorsprong van het woord bias, het Oudfranse biais, ook hiernaar: helling, schuin of scheef.

We hebben veel van dit soort ‘scheve’ neigingen. Bijvoorbeeld om:

  • informatie te zoeken en te onthouden die onze bestaande overtuigingen bevestigt (we horen, zien en lezen graag wat we graag willen horen, zien en lezen).
  • onze eigen kennis en capaciteiten stelselmatig te overschatten en te rooskleurige voorstellingen van onze impact in de toekomst te maken (wist je dat 93% van de Amerikanen zichzelf een betere bestuurder vindt dan de gemiddelde bestuurder, wat statistisch gezien onmogelijk is?).
  • keuzes te koppelen aan informatie die al aan ons bekend is (bij salarisonderhandelingen gaan we graag uit van het laatstverdiende loon van de sollicitant, zelfs als het om een hele andere functie gaat en het aanbod niet naar waarde of marktconform is).
  • vast te houden aan zaken waar we veel geld en tijd in gestopt hebben, zelfs als ze niet rendabel zijn (doorgaan investeren in een niet-rendabel project of campagne omdat je al zo veel geld erin gestopt hebt).
  • in te stemmen met besluiten waar we het misschien niet mee eens zijn om niet buiten te groep te vallen.

Niet alleen maar slecht nieuws

Maar, onze automatische neigingen zijn niet alleen maar slecht en negatief, stellen de auteurs van De irrationele organisatie (affiliate). Biases zijn menselijk, iedereen heeft ze, zonder uitzondering. Ze zijn in feite ‘olifantenpaadjes’ en schortcuts van onze hersenen, om in vergelijkbare situaties vergelijkbare gedachten en oplossingen te produceren en zodoende efficiënt te zijn. Onze hersenen zijn liever snel en goed genoeg, dan langzaam en perfect. Met minimale informatie maken we keuzes, nemen we besluiten en reageren we op onze omgeving. Je kent vast het gezegde: aan een half woord genoeg hebben. Dat scheelt een heel verhaal, toch?

Net als bij elk gedrag, elke kwaliteit of eigenschap hangt de effectiviteit van overtuigingen af van de context: soms zijn ze passend en helpend, soms juist niet. Eensgezindheid is fijn als het tot een constructieve samenwerking leidt, het wordt echter disfunctioneel als een collega zijn eigen mening en identiteit opgeeft om zich te conformeren aan de groep, zelfs als dit tot matige prestaties en het in stand houden van fouten leidt.

Je gaat het pas zien als je het door hebt

’s Lands bekendste filosoof van de koude grond, Johan Cruijff zei het al:

Je gaat het pas zien als je het doorhebt.

Wat zijn veelvoorkomende biases in organisaties? De auteurs van het boek behandelen 34 biases. Het zijn er veel meer, deze zijn echter ook wetenschappelijk onderzocht en ‘bewezen’. Hoe serieus de auteurs wetenschappelijk bewijs nemen, blijkt uit het feit dat het woord ‘wetenschappelijk’ eenentwintig keer voorkomt op slechts twee pagina’s tekst (een vorm van framing en het mere-exposure-effect). Verwijzing naar duizenden wetenschappelijke studies, veertig interviews met bestuurders en het boek op ruime afstand positioneren van populairwetenschappelijke bestsellers op het gebied van verandermanagement, moet veel geloofwaardigheid en gewicht in de schaal leggen.

Verdeeld over verschillende thema’s (bijvoorbeeld strategie, communicatie, resultaten en data, organisatie-inrichting, gedrag en cultuur, leiderschap, besluitvorming) worden verschillende biases toegelicht en geïllustreerd met casuïstiek. Aan het eind van het boek is een overzicht van alle 34 biases opgenomen in alfabetische volgorde en met verwijzing naar de hoofdstukken waarin ze behandeld worden.

Organisaties in de ban van irrationele patronen

Het zal geen verrassing zijn dat, als het gaat om de strategie van organisaties, een van de grootste valkuilen is dat bestuurders geneigd zijn om alleen uit te gaan van eigen kennis, ervaringen en expertise (egocentric bias en het overconfidence-effect), waardoor ze de rijke kennis van de hele organisatie niet aanboren en de complexiteit van een strategie geen recht doen.

Door kennis van biases kun je je communicatie zo vormgeven dat anderen daar zo positief mogelijk op reageren. Als je bijvoorbeeld weet dat een van je teams zich vaak gepasseerd voelt, dat is het handig om bij een belangrijke organisatieverandering de relevantie voor hen expliciet te noemen, zelfs als de verandering hen nauwelijks raakt. Anders is de kans groot dat de boodschap argwaan opwerkt en het team kan denken dat ze irrelevant zijn of wegbezuinigd gaan worden (confirmation bias).

Alles wat je aandacht geeft, groeit

Mensen zijn ook nog eens geneigd om meer aandacht te besteden aan recente informatie. Als je een lang verhaal vertelt, is de kans groot dat mensen vooral het einde onthouden (recency bias). Het is dus slim om te eindigen met wat je het belangrijkst vindt om over te brengen. Of als je een sollicitant bent: de laatste te zijn in de rij.

De auteurs hebben ook (bewust?) gebruik gemaakt van de recency bias in hun bijlage over de auteurs: de oprichters en partners van Ten Have worden als laatste genoemd en hebben de langste teksten. De vrouwelijke auteurs staan in het midden en krijgen 75% minder tekst per persoon dan de eerder genoemde auteur.

Gebruik makend van het framing-effect kun je je verhaal een positieve toon geven: je vertelt niet dat 200 mensen hun baan verliezen, maar dat er 800 hun baan behouden. Of je noemt 21 keer dat je boek wetenschappelijk onderbouwd is.

Organisaties kunnen wel eens doorslaan in hun behoefte aan controle, wat resulteert in heel veel KPI’s, data, rapportages en onderzoeken (hallo paarse krokodil!). We zijn geneigd om heel veel aandacht te besteden en veel gewicht toe te kennen aan afwijkingen, fouten en negatieve informatie (negativity bias). De keerzijde is dat we achterdochtig en wantrouwig worden – wat niet echt bevorderlijk is voor samenwerken en goede prestaties.

We hebben de neiging om de systemen waar we onderdeel van uitmaken als legitiem te zien en te verdedigen. Dit heet system justification bias. We willen graag consistent zijn met de eerder gemaakt keuzes, zelfs als deze ons niet meer dienen. Als we toe zouden geven dat ons gedrag niet strookt met onze waarden, leidt dat tot ongemak en psychologische stress. Dit heet cognitieve dissonantie. We hebben ook nog eens de neiging om het standpunt van de meerderheid aan te nemen, ongeacht ons eigen standpunt. Dit heet het bandwagon effect. Kennis van deze biases helpt om te begrijpen waarom soms goede mensen slechte dingen doen of waarom organisaties vasthouden aan de (weinig succesvolle) status quo en hoe verandering wél mogelijk is.

Intern conflict biases

Waarom zou je dit boek moeten lezen?

  1. Je kunt anticiperen op irrationele gedragspatronen van anderen (we hebben de neiging om onszelf te overschatten. Dus die planning van je collega: ga ervan uit dat die te optimistisch is).
  2. Het helpt je om irrationeel gedrag van anderen beter te begrijpen. Je overtuigt je collega beter door te benadrukken hoe jouw argumenten aansluiten op zijn denkwijze.
  3. Het helpt je om anderen (positief) te beïnvloeden. Als je het framing effect kent, kun je je boodschap zo verpakken, dat het aantrekkelijker is voor je collega. Het hoe is belangrijker dan het wat.
  4. Je kunt het effect van je eigen biases verkleinen door je eigen irrationaliteit te herkennen. Ondernemers die op een wetenschappelijke manier handelen, zijn beduidend succesvoller dan ondernemers met een stevige business training, blijkt uit onderzoek.

Het zou dus zeker goed zijn als bestuurders het verminderen van biases in organisaties tot een topprioriteit zouden maken. Het boek is in de eerste plaats gericht aan bestuurders, managers en adviseurs. Persoonlijk vind ik het goed leesvoer voor iedereen die met mensen werkt. Inzicht in biases helpt om objectieve, doordachte en effectieve besluiten te nemen. Om strategische doelen daadwerkelijk te behalen en verandering (van mens en organisatie) succesvol vorm te geven.

Wat beter had gekund

Een paar kleine kanttekeningen bij het boek:

  • De casuïstiek komt wat gekunsteld over en is gefragmenteerd.
  • Het boek is vooral een theoretisch naslagwerk, voor praktische toepassing geef ik hieronder een paar tips.
  • De overdreven moeite die de auteurs doen om het wetenschappelijke gehalte van hun werk te benadrukken is te veel beïnvloeding. Niet alleen het veelvuldige gebruik van het woord wetenschappelijk, maar ook termen als ‘enorme hoeveelheid zeer relevante kennis’, ‘uitgebreid onderzoek’, ‘duizenden artikelen’, ‘jarenlange ervaring’, ‘schat aan kennis en expertise’, ‘onbetwistbare toegevoegde waarde’. Deze termen kunnen een averechts effect hebben (op mij in ieder geval).
  • Persoonlijk had ik een disclaimer voor ethisch gebruik passend gevonden. Beïnvloeding is transformatie als het constructief wordt gebruikt voor de ontwikkeling van mensen en organisaties. En het is gif als het gebruikt wordt om (onbewuste) anderen te manipuleren. Jitske Kramer verwijst in haar boek Tricky Tijden (affiliate) terecht naar trickster-technieken en het risico op misbruik van perceptiemanagement. Anekdotisch is in deze context het boek Invloed (affiliate) van Robert Cialdini. Hij heeft het geschreven om consumenten te waarschuwen tegen de technieken van sluwe verkopers. Het werd echter voornamelijk gelezen door marketing- en salesmensen.

Praktisch aan de slag met biases

Cover boek de irrationele organisatie

  • Deze eenvoudige vragen helpen om biases uit te dagen en te vermijden.
  • Lees ook het boek Leidinggevenden zijn contextmakers (affiliate), van Inge Mink en Saskia Lips.
  • Het boek Tricky Tijden van Jitske Kramer is een aanrader. Het helpt je een brede blik te krijgen op beïnvloeding in maatschappelijk context
  • Deze kaartenset en blogs bieden praktische tips en oplossingen voor (positieve) beïnvloeding.

Ben je nieuwsgierig naar het boek De irrationele organisatie? Je bestelt het eenvoudig via Managementboek.nl (affiliate).

Blog