Strategie, Trends

Succes met toptaken: kies scherp, stel prioriteiten & durf nee te zeggen

  • Leestijd: 11 minuten

Je hebt een toptakensite ontworpen en gebouwd. Dus kom maar op met dat instant succes! Sorry, zo werkt het niet. Je moet hard werken, scherp kiezen, prioriteiten stellen. En ‘nee’ durven zeggen. Kortom: goed managen. En zorgen dat je organisatie de juiste mindset heeft.

Waarom zou je moeten werken met toptaken?

Eerst even een korte stap terug: waarom zou je eigenlijk moeten werken met toptaken? Omdat het een extreme focus op klantbeleving oplevert, en daardoor de ervaringen van klanten enorm helpt te verbeteren. En dat is nodig: ik zie dat mensen steeds vaker zelf het roer in handen nemen, en hun eigen zaken willen regelen. In hun dagelijks leven. In hun werk. En in hun relaties met bedrijven of de overheid.

Je klanten verdienen gemakkelijke, begrijpelijke, gebruiksvriendelijke & toegankelijke dienstverlening

Ik geloof dat je klanten gemakkelijke, begrijpelijke, gebruiksvriendelijke en toegankelijke dienstverlening verdienen. Zij zijn immers je bestaansrecht. Ik vind daarom dat bedrijven en overheden het leven van hun klanten of medewerkers makkelijker moeten maken. Zodat zij meer tijd hebben voor de zaken waar het echt om draait: familie en vrienden, zelfontplooiing of ondernemen.

De klanten van de overheid hebben er zelfs recht op

Werk je bij een gemeente of andere overheidsinstelling? Dan ben ik nog stelliger. Ik geloof dat mensen recht hebben op gemakkelijke, begrijpelijke, gebruiksvriendelijke en toegankelijke (digitale) dienstverlening door de overheid. Ze kunnen voor heel veel zaken immers niet om de overheid heen en zijn dus geen klant uit eigen keuze.

Toptaken helpen je om je klanten écht centraal te stellen

Maar terug naar toptaken. En naar de vraag of toptaken werkelijk het wondermiddel zijn voor een klantgerichte website. Als je je er een beetje in verdiept, raak je daar al snel van overtuigd. En terecht, want toptaken laten feilloos en feitelijk onderbouwd zien welke onderwerpen, diensten, content en functionaliteit de meeste toegevoegde waarde bieden voor je klanten. Je klanten geven het zelf aan, door er in het onderzoek dat je doet op te stemmen. Of, minder expliciet, omdat je het baseert op de lijstjes van meestgevraagde of meest geraadpleegde zaken op je website, aan de telefoon of bij de balie.

Door daar in je dienstverlening op te focussen, en door andere dingen minder aandacht te geven, zet je je klant centraal in je dienstverlening.

Maar met toptaken boek je geen instant succes

Maar je moet niet alles geloven wat je over toptaken leest (dit artikel moet je natuurlijk wél geloven ;-). Dus laat me je maar gelijk uit de droom helpen: met toptaken boek je geen instant succes. Integendeel, succes boeken met toptaken is hard werken. Je moet scherp durven kiezen, duidelijk prioriteiten kunnen stellen. ‘Nee’ durven zeggen. Kortom: goed managen.

Werken met toptaken is een mindset

Succes boeken met toptaken begint met goed managen, en goed managen begint met de juiste mentaliteit. Want boven alles is werken met toptaken een mindset: je moet echt-echt-echt klantgericht durven zijn. Dat betekent dat je je verantwoordelijk voelt voor het resultaat van het proces dat je klant doorloopt, niet (alleen) voor de individuele stappen. Dat gaat dus over álle kanalen, niet alleen over online. Bovendien gaat het over de ‘voorkant’, maar vooral ook over de organisatie erachter.

Toptaken raken (vaak) je hele (service)organisatie

Je serviceafdeling, callcenter of klantcontactcentrum, je balie- of winkelmedewerkers, maar ook de communicatie- of marketingafdeling en je buitendienstmedewerkers – allemaal hebben ze op enig moment een rol in het bedienen van je klanten. En nee, het geldt zeker niet voor alle toptaken, maar klantprocessen lopen vaak dwars door die silo’s heen.

Je moet je organisatie begeleiden en klaarstomen

Daarom moet je je organisatie begeleiden, zodat ook je collega’s echt klaar zijn om op basis van toptaken te werken. Om de behoeften, wensen en ervaring van de klanten boven de doelen van de organisatie te stellen (tot op zekere hoogte, daarover later meer). Of, om het iets concreter te maken: bereid zijn het paretoprincipe te hanteren, en de meeste tijd, geld en capaciteit te besteden aan de zaken die je klanten het belangrijkste vinden. Toptaken geven daarvoor praktische, behapbare en hanteerbare handvatten.

Management en governance zijn bepalende factoren

Anders werken is het devies. Dat betekent ook dat je de managementorganisatie rond je (digitale) dienstverlening goed moet inrichten. En niet te vergeten: de governance. Immers, we kunnen met z’n allen wel zeggen dat we ons puur richten op wat de klanten willen, maar als organisatie heb je ook doelen te behalen. En ook binnen de organisatie spelen er verschillende belangen, die in balans moeten blijven en afgewogen moeten worden. Zelfs als de klant buiten beeld blijft, is dat in menig organisatie al een behoorlijk gevecht. Het is dus belangrijk dat iedereen weet wie de eindbaas is, en welke rollen en verantwoordelijkheden hoe verdeeld zijn.

Een voorbeeld van een toptaakmanagementorganisatie

In een willekeurige organisatie, laten we zeggen: een gemeente, zou de toptaakmanagementorganisatie er als volgt uit kunnen zien. Er zijn drie ‘lagen’:

Toptaakmanagementorganisatie: 3 lagen

Rollen en verantwoordelijkheden

Daarbij onderscheiden we dan de volgende rollen en verantwoordelijkheden, die niet allemaal even wezenlijk verschillen van hoe het nu in veel gemeenten geregeld is:

  • De governance board is eindverantwoordelijk voor overall kwaliteit en resultaten van de (digitale) dienstverlening. In de governance board worden de grote lijnen, strategie en doelen op- en vastgesteld. Hier gaat het over geld, en over de balans tussen klantbelang en organisatiedoelen.
  • Het toptaakteam zorgt voor monitoring, management, beheer en doorontwikkeling. Het toptaakteam is gezamenlijk verantwoordelijk voor de inhoudelijke kwaliteit van de content, functionaliteit en afhandeling van ‘hun’ dienst(en) of toptaak (of toptaken).
  • De redactie ofwel het webteam en het KCC zijn verantwoordelijk voor de dagelijkse gang van zaken. Ze handelen de ‘high volume, low complexity’-zaken af, en faciliteren de vakafdelingen in de afhandeling van complexere zaken.
  • De vakafdelingen brengen proactief kennis, ontwikkelingen en informatie naar het KCC en het webteam. Bovendien hebben zij een signaleringsfunctie: als er veel dezelfde inhoudelijke vragen binnenkomen, dan geven zij dat proactief aan bij het KCC en het webteam. En, en dat is nieuw ten opzichte van de huidige situatie bij veel gemeenten, brengen ze het in in het toptaakmanagementoverleg.

Verschillen met huidige situatie

Zoals ik al schreef, zullen veel gemeenten hun huidige organisatiestructuur herkennen in het bovenstaande. Maar waar het grote verschil zit, is in het toptaakteam en de toptaakmanager (of servicemanager).

Toptaakteam: gezamenlijk managen op basis van klantfeedback

Het toptaakteam, ik heb het al een beetje beschreven, bestaat uit (vertegenwoordigers van) alle bij een klantproces (een toptaak is immers een klantproces) betrokken spelers in de organisatie. Gezamenlijk zijn zij verantwoordelijk voor de performance van de organisatie op dat klantproces. Maar, ze managen dat niet op basis van de input vanuit de organisatie, maar op basis van de feedback van klanten. Op basis, dus, van een actieve feedbackloop van klantervaring monitoren, verbeterpunten identificeren, verbeteringen doorvoeren en opnieuw monitoren en meten.

Toptaakmanager of servicemanager: cruciale rol voor klantgerichte digitale dienstverlening

Een toptaakmanager of servicemanager is een medewerker van de gemeente die fulltime bezig is met het ontwikkelen en verbeteren van alle content, functionaliteit en diensten rond 1 toptaak of klantproces. Hij of zij is verantwoordelijk voor het (aansturen van de) monitoring, analyse en interpretatie van de klantfeedback, het omzetten daarvan in verbeteringen of veranderingen die de klantervaring bij het gebruiken van de diensten ten goede komen en de aansturing van de realisatie daarvan.

Deze rol is vergelijkbaar met een productmanager of kanaalmanager, met dien verstande dat een kanaalmanager – de naam zegt het al – focust op één kanaal, waar de toptaak- of servicemanager zich op het hele klantproces, op de hele dienst, richt.

Ik kan me voorstellen dat je nu denkt: “Ja dag, Bugter, dat werkt in een commerciële organisatie misschien, maar bij de overheid dus never nooit.” Wrong. Want in hét gidsland als het gaat om digitale dienstverlening door de overheid, het Verenigd Koninkrijk, hebben ze dit model ingevoerd en is het een groot succes. In een verhelderend artikel op het briljante blog Government Digital Service van Gov.UK lees je een meer gedetailleerde beschrijving van deze rol.

Beoordeling van mensen: op basis van KPI’s voor klantbeleving

Een groot verschil met de huidige situatie zit ook in de criteria waarop medewerkers worden beoordeeld. Waar ze nu vaak worden beoordeeld (en aangestuurd) op de hoeveelheid pagina’s of content die ze online brengen, het aantal e-formulieren dat ze opleveren of het aantal processen dat ze stroomlijnen, worden mensen als het aan mij ligt straks beoordeeld op hun bijdrage aan het gemak of de toegevoegde waarde voor de klant.

En dat geldt dan zowel voor toptaakteam(s) als voor individuele medewerkers – waarbij het natuurlijk wel gaat om de medewerkers die een actieve rol hebben in de toptaakmanagement- ofwel serviceorganisatie.

Voorbeelden van klantbelevings-KPI’s waarvan persoonlijke en teamdoelen worden afgeleid

Zoals genoemd, worden teams en medewerkers niet (alleen) beoordeeld op de organisatie-KPI’s (besparen, efficiency et cetera), maar vooral op hun bijdrage aan de KPI’s voor klantbeleving. Denk dan onder meer aan:

  • De succesratio: hoeveel procent van de klanten voltooit de taak? Uiteraard zo hoog mogelijk.
  • Het foutpercentage: hoe vaak lukt het niet? Uiteraard zo laag mogelijk.
  • De ‘ramp-ratio’: in hoeveel procent van de gevallen dénkt de klant de taak juist te hebben voltooid, maar is dat niet het geval? Uiteraard zo laag mogelijk.
  • De tijd die het een klant kost om het klantproces te voltooien – over alle kanalen heen.
  • Het gemak waarmee taken voltooid kunnen worden. Dit meet je met de Customer Effort Score.
  • De mate waarin mensen de verschillende diensten en hun onderdelen waarderen. Uiteraard zo hoog mogelijk.
  • De mate waarin mensen zich positief over de dienstverlening willen uitlaten tegen anderen, overall, maar ook per kanaal (bevelen ze bijvoorbeeld voor een bepaalde dienst aan om de telefoon te pakken, langs te gaan of het digitaal te regelen?) Dit meet je met de Net Promoter Score, eventueel aangepast voor overheden.

Hieruit worden persoonlijke en teamdoelen afgeleid, waarop mensen vervolgens beoordeeld worden.

Klantgericht werken is een mindset

Waarom ik zo uitgebreid stilsta bij de rollen, verantwoordelijkheden en vooral beoordeling van mensen?Omdat een managementmethodiek die gericht is op continu verbeteren van klantbeleving en daarmee het verbeteren van de resultaten van je organisatie – en dat is wat toptaakmanagement in essentie is – gedoemd is te mislukken als het op een puur technocratische manier wordt ingevoerd. Als er alleen op basis van de performance van processen, kanalen en middelen wordt gemanaged, wordt de basisgedachte (de klant centraal) nooit echt geadopteerd. En als mensen niet ‘gedwongen’ worden om zich verantwoordelijk te voelen, dan kun je honderd programma’s lanceren om klantgerichter te worden, maar blijft het voor de bühne.

Ik schrijf natuurlijk niet voor niks ‘gedwongen’, tussen aanhalingstekens. Want dwang werkt uiteraard maar zeer beperkt. Beter is het, om mensen nut en noodzaak te laten zien. Constant te werken aan het besef dat je niet voor jouw eigen meerdere eer en glorie bezig bent met je dagelijks werk, maar dat je het doet voor een aantal zeer belangrijke mensen: je klanten, inwoners, bedrijven, de maatschappij.

Nogmaals: werken met toptaken, of beter: klantgericht werken, is een mindset. Je moet echt-echt-echt klantgericht willen zijn.

Werken met toptaken betekent scherp durven kiezen

Als je echt-echt-echt klantgericht wil zijn, moet je keuzes durven maken. En het nadeel van kiezen, is dat je (bijna) altijd óók de keuze maakt om iets niet of anders te doen. Toch moet je die keuzes durven maken. Want zonder keuzes geen focus, en zonder focus is succes verder weg dan ooit. Welke strategie je volgt, hangt af van je visie en ambities.

Maar toptaken bieden hier zeker handvatten. Sterker nog, de toptaken zijn de strategie. Het is immers een model om je klant centraal te zetten, en je zult merken dat de juiste keuze zich vanuit de rigoureuze klantfocus van het toptakenperspectief altijd vanzelf aandient. Of die keuze dan ook de beste keuze is voor jouw organisatie, dat kan per geval verschillen. Maar daarom moet je dus ook lastige keuzes durven maken.

Durf ‘nee’ te zeggen

Als je echt-echt-echt klantgericht bent, moet je ook stevig in je schoenen staan. Want je zult het meteen herkennen: in jouw organisatie zijn er zát collega’s die de mond vol hebben van ‘de klant centraal’, maar daar niet naar handelen. Of ze nou van een vakafdeling of van de afdeling Communicatie zijn. Of bestuurders, die vinden dat we ‘dienstbaar moeten zijn aan de maatschappij’, maar als puntje bij paaltje komt (of, nog herkenbaarder, rood potlood bij stembiljet komt) dan is plotseling ‘zenden, zenden, zenden’ het devies.

Ergens wel begrijpelijk, maar vooral lastig. Maar toch zul je je moeten vermannen, en je rug recht moeten houden. En ook hier bieden de toptaken je handvatten. Als de wens van je gesprekspartner niet bijdraagt aan het beter maken van de performance op de toptaken, dan is het antwoord ‘nee’. Natuurlijk wel gevolgd door, ‘maar dit zijn de alternatieven’ – want effectieve professionals beschikken over goede adviesvaardigheden. Werk daar aan, en je zult zien dat het leven gemakkelijker wordt. Maar, je bent er nog niet. Er komt nog meer kijken bij het werken met toptaken.

Werken met toptaken betekent prioriteiten durven stellen

Ik merk regelmatig dat organisaties terugschrikken voor de hoeveelheid werk die op ze afkomt als ze hun klanten centraal willen stellen. Alleen al in deze blog benoem ik een flinke hoeveelheid dingen die geregeld moeten worden. Pff, waar begin je? Klein. Je begint klein, behapbaar. “Big journeys start with small steps“, zeggen ze wel eens. Dat geldt ook hier.

ToptaakManagement Canvas: praktische methodiek om focus te kiezen en te prioriteren

Ik werk met een praktische methode om van langetermijnvisie en -strategie te komen tot wat je vandaag moet doen om je einddoel te halen. Deze methodiek draait om focus en om het stellen van duidelijke prioriteiten. En dat lukt je weer beter als je de grote, gedurfde ambities niet vanuit het einddoel benadert, maar vanuit waar je vandaag staat.

Je formuleert geen strategie voor drie tot vijf jaar, maar alleen de belangrijkste concrete doelen en een aantal prioriteiten en kernactiviteiten voor de komende drie tot vijf jaar (in het voorbeeldcanvas hieronder zelfs maar 2-3 jaar). Ook benoem je de succesfactoren en KPI’s, en stel je een deadline. Vervolgens maak je de concrete actieplannen zo klein en behapbaar mogelijk.

Focus en prioriteiten per jaar en per kwartaal

Als je over drie tot vijf jaar bijvoorbeeld de meest klantgerichte gemeente van Nederland wilt zijn, en je weet welke doelen, prioriteiten en kernactiviteiten daar in die periode bij horen – wat moet je dan dit jaar doen om het doel te bereiken? Dat schrijf je op. Maar ook hier is focus heel belangrijk, want als je alles wilt aanpakken, dan weet je zeker dat je gaat verzuipen. Dus kies één tot vijf kernactiviteiten voor dit jaar, bepaal welke KPI’s je inzicht geven en je helpen om te monitoren of je op de goede weg bent. En formuleert daar één tot vijf SMART-doelen bij.

En als je dat hebt bepaald, dan ga je niet voor het hele jaar zitten plannen, maar bepaal je wat je komend kwartaal moet doen om je doelen te bereiken. Dat beschrijf je op dezelfde manier: je formuleert één tot vijf kernactivititeiten, bepaalt KPI’s en formuleert één tot vijf SMART-doelen. Vervolgens bepaal je wie verantwoordelijk is voor het bereiken van welke KPI en wat de deadline precies wordt (binnen dat kwartaal dus). Een kwartaal heeft dertien weken, dus nu is het makkelijk te plannen wat er verder moet gebeuren.

Thema maakt prioriteiten per kwartaal overdrachtelijk en makkelijk uit te leggen

Ten slotte formuleer je elk kwartaal een thema. Dat helpt je om ook aan anderen, buiten het toptaak- of dagelijks beheerteam, duidelijk te maken waar de prioriteiten liggen. Een goed gekozen thema is beeldend, en maakt gelijk helder wat de bedoeling is. Een voorbeeld: als mijn bureau in een bepaald kwartaal meer klanten wil verwerven, dan lukt dat niet als mijn collega’s en ik binnen blijven zitten. We moeten naar buiten, naar klanten toe, netwerken, spreken op congressen. Het thema voor zo’n kwartaal zou dan kunnen zijn ‘Buitenspelen’.

ToptaakManagement Canvas: alle keuzes per kwartaal op één poster

We ontwikkelden op basis van onze methodiek – die zelf overigens weer gebaseerd is op een aantal beproefde bedrijfskundige managementmodellen, zoals de Rockefeller Habits van Verne Harnish en de Big Hairy Audacious Goal (BHAG) van Jim Collins – een handige tool: het ToptaakManagement Canvas. Met dit canvas verzamel je alle belangrijke strategische keuzes en uitgangspunten op één poster. Die hang je aan de muur, en zo heb je altijd in het vizier wat je wanneer moet doen. Hieronder zie je een (leeg) voorbeeld van ons ToptaakManagement Canvas (klik op de afbeelding om te vergroten).

ToptaakManagementCanvas

Samenvattend: ‘keep calm and just start with toptaken’

Zo, nu heb je volgens mij voldoende handvatten om echt succes te boeken met toptaken. Je hebt in elk geval inzicht in wat er komt kijken bij effectief management, je hebt gelezen welke metrics je inzicht geven in de ervaring van je klanten op de toptaken, en je weet hoe je scherpe keuzes kunt maken en kunt prioriteren. Niks houd je nu meer tegen: aan de slag!

Dit artikel is gebaseerd op de presentatie die ik gaf tijdens het Congres Toptaken.

Beluister ook de podcast met Jelle Drijver & Boudewijn Bugter over dit onderwerp: